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Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio
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El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañÃas. ¿Por qué los indicadores financieros ya no alcanzan? El Balanced Scorecard (BSC) – El Tablero de Comando. Clave para lograr la implementación de una estrategia
Agregado: 17 de SEPTIEMBRE de 2003 (Por Prof. Mario Hector Vogel) | Palabras: 1744 | Votar |
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"Gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio"
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El escenario de las empresas ha cambiado, también sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, esto implica que se deben reveer los indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio de las compañías. |
Según un informe
de la Revista Fortune nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por
la Dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente.
¿Por qué?
1) Porque la misma no se comunica a todo el personal.
2) Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen
que aplicar.
3) Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la
empresa.
4) Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control
de gestión).
5) Porque no se definen los factores claves del éxito.
6) Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable
de la ejecución del plan.
Las empresas
cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades:
por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la
misma puede resultar complicado, pero en la implementación es donde la mayoría
encuentran la mayor dificultad.
Desde la época de la Revolución Industrial, siglo XIX, el control financiero
de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a través del rendimiento
del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (valor añadido económico) y el
Cash - flow. Todo el énfasis en la implementación de sus estrategias se encontraba
en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores
e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia
en metas operativas.
Algunas empresas se quedaron ancladas en el pasado y aún hoy siguen utilizando
y priorizando estos indicadores. Los indicadores financieros están anclados
en un modelo de contabilidad que ya tiene varios siglos y fueron pensados
para sociedades que valoraban los activos físicos, no los intangibles.
¿Por qué los
indicadores financieros ya no alcanzan?
Porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas.
Las que hoy provienen de: Crear valor para los clientes, crear valor del capital
intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son insuficientes.
Porque estando inmersos en el año 2000 tenemos claro la existencia de un capital
intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el
activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que
aporta el personal de su empresa, y el capital que aportan los clientes a
su empresa.
Actualmente, una de las claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar
las perspectivas de su negocio, identificando los nuevos indicadores del futuro
que le permitan evaluar los resultados de la gestión en relación con sus activos
intangibles a partir de medir los inductores de la actuación (perfomance drivers),
que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en camino
a lograr los resultados que se imaginaron al diseñar la estrategia.
Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido
sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón
se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se necesitan
entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible
de la empresa. Continuar gerenciando una empresa prestando atención sólo a
los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, sólo informan
lo que ya pasó, no informan el clima laboral de su empresa ni la satisfacción
de sus clientes ni la calidad de elaboración de sus productos y servicios.
La implementación de una estrategia no es un modelo matemático integrado por
formulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla
se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal,
si ellos no se involucran la estrategia difícilmente será cumplida.
Para lograr el éxito en su implementación se necesita:
1) Compartir conocimiento, que la visión, los valores y la estrategia de la
compañía sea conocida y comprendida por todo el personal.
2) Feedback estratégico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado
para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo,
está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar alineado
con la misma.
3) Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medición
estratégico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece
de esta información sólo se podrá medir resultados finales y con esto se descarta
la posibilidad de corregir sobre la marcha.
El Balanced
Scorecard (BSC) - El Tablero de Comando
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente
con su socio David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo
BSC al mostrar como es posible trasladar la visión a la acción, a través del
Tablero de Comando organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:
A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de
la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas
las demás perspectivas.
B) La perspectiva cliente
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa
las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición
y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son
estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos
y servicios.
C) La perspectiva procesos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los
clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio pos
venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores
que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de
los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima
organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
¿Qué es el
Balanced Scorecard?
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de
una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación. Pone énfasis
en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación
futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar
la estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa efecto establecer
las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí /entonces.) Permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.
Ejemplo del análisis causa efecto: Si mi personal se encuentra capacitado
y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones
de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos
internos). Si diseñan productos de calidad entonces mis clientes estarán más
que satisfechos. Si mis clientes están mas que satisfechos entonces comprarán
y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente).
Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa
estará aumentando(perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa
aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes.
Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar
invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal. (Modelo
causa y efecto del Balanced Scorecard).
La perspectiva de Formación y Crecimiento
Si mi personal
cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos
necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral, entonces es
posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo están es posible
que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi
cargo, lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos a mi cargo.
Si yo acuerdo con este diagrama causal, entonces estableceré indicadores que
me informen sobre el avance de las actuaciones futuras (perfomance drivers)
midiendo los índices de productividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad
y de retención del personal. y por supuesto indicadores de resultado (outcome
measures).
¿Parece simple, verdad? Y lo es, solo que para implementarlo se necesita tener
claro el procedimiento, contar con la tecnología (disponible hoy en el mercado
argentino) y por sobre todo, tener la voluntad de producir el cambio que ayude
a mejorar la rentabilidad de su empresa al aumentar su productividad.
Perspectiva desde un soft tablero de comando
Clave para
lograr la implementación de una estrategia
Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr
involucrar a los recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado,
tienen que estar comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá
que dotar al personal de los recursos (tiempo) y herramientas (capacitación)
para lograr la implementación deseada. Lo vital es transmitir a todos la visión,
los valores y la estrategia de su empresa para que cada empleado sea capaz
de comprender, para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué resultados
se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarán
en forma proactiva y no reactiva.
Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia
utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de
resultados) como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar
decisiones en tiempo real.
El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y permitirá
que su empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en
el corto y en el largo plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa
será una de las que estará disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes
a un clima laboral pesado en el que se desenvuelve su personal, impidiéndole
de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos que quiere lograr.
La solución
esta en sus manos, se llama Balanced Scorecard,
El Tablero de Comando para los Gerentes del año 2.000.
Prof. Mario Hector Vogel
Cedido a Alipso.com
por el Profesor Mario H. Vogel
tablero@tablero-decomando.com
http://www.tablero-decomando.com/
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