Ejecutivo Eficiente

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Material educativo de Alipso relacionado con Ejecutivo Eficiente

La administración central, el poder ejecutivo y la presidencia de la República en Uruguay: Análisis del sistema unitario, la Oficina Nacional del Servicio Civil, Estadística y Planeamiento y los Ministerios y Secretarías de Estado

Audiencias: solicitud de suspension de audiencia del art. 51 del cpl por notif.deficiente.:

Demandas: terceria de mejor derecho en juicio ejecutivo.:

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El Ejecutivo Eficiente

Autor: Peter Drucker.

Capítulo N�1 "La Efectividad Puede Aprenderse".

Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre.

I) Por qué necesitamos ejecutivos eficiente.

La efectividad constituye la tecnología especifica del trabajados cerebral en toda organización, y hasta muy recientemente no existía más que un puñado de tales personas. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente.

Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores cerebrales no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba.

Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el trabajado cerebral, hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones.

El impresionante sistema de test y medidas que hemos desarrollado, respecto del trabajo manual no es aplicable al trabajo cerebral, este es efectivo cuando se aplica a lo verdadero y no puede ser medido según las pautas vigentes para el trabajo manual. El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca ni minuciosamente, solo cabe ayudarlo.

La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad, su labor y su contribución languidecerán. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido.

II) Que es un ejecutivo?

Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de su posición o conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas.

La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna.

El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En cuanto a éstos, las dimensiones del grupo y la magnitud del trabajo directivo no constituyen, siquiera síntomas. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos.

Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de su posición o conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización.

III) Realidades del ejecutivo.

Las realidades que los rodean exigen del ejecutivo una eficiencia que ellas, por su parte, tornaran muy difícil de alcanzar. El ejecutivo dentro de una empresa afronta cuatro realidades mayores que escapan a su control, cada una de ellas es inherente a la organización e incide en el trabajo cotidiano del ejecutivo.

� El tiempo de un ejecutivo pertenece a los demás. Si intentamos definir a un "ejecutivo" en operaciones, esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir en su tiempo y todos lo hacen.

� El ejecutivo está obligado a mantenerse en movimiento, a menos que realice alguna acción positiva para modificar la realidad en que vive y trabaja. En la compañías alemanas, suecas u holandesas los altos ejecutivos son acusados, como en Estados Unidos de operativos. Si e ejecutivo permite que los hechos determinen su conducta, su trabajo y lo que él considera más importante, perderá su tiempo en faenas operativas. Aunque sea una excelente persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desperdiciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resultados, aunque no emane de los sucesos.

� La tercera realidad que impele a un ejecutivo a la inoperancia es su interpretación en una organización. Ello implica que es efectivo en la medida en que otras personas utilicen su aporte. La organización es un medio de multiplicar la fuerza individual. Se apropia de los conocimientos de una persona y los transforma en recursos, motivación y visión de otros trabajadores cerebrales. Habitualmente las personas que más gravitan en la efectividad de un ejecutivo no se hallan bajo su control directo, se encuentran en otras áreas, a menos que el ejecutivo se aproxime a ellas y se torne efectivo a través de esas personas y de sus faenas, no será eficiente en absoluto.

� Finalmente, el ejecutivo se halla dentro de una organización. Y, sea ésta una empresa o un laboratorio de investigaciones su más próxima e inmediata realidad es dicho organismo por dentro. Lo que ocurre fuera no lo capta, incluso, directamente, sino mediante un filtro interno de noticias. La empresa es una abstracción, los resultados no se producen dentro, sino fuera de la empresa. Dentro de la empresa solo hay esfuerzos y costo, cuanto menos deba esforzarse una empresa para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Cuanto menos gente ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior, tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo circundante. Ese mundo exterior que es la autentica realidad, escapa a todo control interno. Por más que una empresa intente moldear las preferencias y pautas de sus clientes, a través de la promoción y la publicidad, salvo en las situaciones de extrema penuria, como las crisis económicas, el comprador dice siempre la última palabra y ejerce un fuerte poder de veto.

Una empresa no es como un animal, un fin en sí mismo, algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, sino un órgano social que se justifica por lo que aporta al ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y más próspera es una empresa más tenderán los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verdaderas tareas y privarlo de eficacia extremo.

Este peligro se ha agravado con el advenimiento de la computadora y la nueva tecnología de información. La computadora solo manipula datos cuantitativos, sin embargo, solo podemos, en general, fijar en cifras lo que ocurre dentro de la organización, los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos. La dificultad estriba en la circunstancia de que los eventos externos más importantes y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no susceptibles de medición.

Los hechos exteriores que cuentan no son las tendencias, sino los cambios que se operan en éstas. Dichos cambios, sin embargo, han de ser percibidos. No pueden ser computados, definidos, ni clasificados. La computadora es una máquina lógica, he ahí su fuerza y su limitación, los importantes eventos que se suceden en el exterior no pueden ser transmitidos según la manera de operar de la computadora, en hombre, en cambio, no es particularmente lógico, pero sí, perceptivo, y esta es su fuerza.

IV) Promesa de efectividad.

Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y satisfacción del ejecutivo.

Los libros sobre perfeccionamiento gerencial, por ejemplo, nos ofrecen la imagen del hombre de todas las horas, al describir al gerente del futuro. Al parecer debe ser un genio universal, y estos han sido siempre muy escasos.

Tendremos que aprender a estructurar nuestras empresas de tal modo que, todo hombre con fuerza en determinada área importante, pueda ponerla de manifiesto. Pero no lograremos la acción ejecutiva requerida elevando nuestras pautas de idoneidad y, mucho menos, aguardando al hombre dotado de genio universal.

Una de la laguna de los jóvenes con educación superior estriba en que se muestran satisfechos de su versación en una limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas, aunque un contador no necesita conocer las relaciones humanos, por lo menos, la obligación es conocer de que tratan.

La efectividad es la suprema prioridad, por exigencia de la propia organización. Y más aun, porque es el instrumento de que se vale el ejecutivo para actuar y realizar.

V) ¿Puede aprenderse la efectividad?

Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Empero difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno.

Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De que naturaleza es dicho aprendizaje?.

Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal.

No obstante, cada vez que di con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza, imaginación y saber, que deja de lado toda práctica, comprobé que era eficaz. La efectividad, en otras palabras, es un hábito, o sea, una suma de acciones repetidas.

No hay motivo alguno que impida a toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier práctica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. Pero para ser eficiente, solo se necesita competencia y practicar en las escalas.

Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos mentales que he de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo eficaz.

1) Todo ejecutivo eficiente sabe como transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que queda bajo su control.

2) Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que hacia el trabajo.

3) El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no pueda hacer.

4) El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, donde una ejecución sobresaliente producirá brillantes resultados. Y se obliga así mismo a establecer prioridades y a respetar el orden de ejecución de sus decisiones.

5) Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia.

Capítulo N�2 "Controle su tiempo".

El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas.

� Registro.

� Manejo.

� Consolidación del tiempo,

constituye la base de la eficiencia ejecutiva.

El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor límite, los límites de toda producción están determinados por el mínimo de los recursos. En el proceso que denominamos realización dicho límite es el tiempo.

El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elástica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningún sustituto del tiempo.

Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solícito amor por el tiempo. Pero el hombre está mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido.

El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto.

I) Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo.

Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y estéril del tiempo, gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto más alto sea su nivel, mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.

En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco.

No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total.

Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán , aun cuando representen un impresionante número de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo.

Cualquiera sea el motivo el trabajador cerebral requiere mucho más tiempo de su superior o sus asociados que el trabajador manual. El trabajado manual ha de concentrarse en los resultados y metas de la empresa para lograr algún éxito en su labor. Ello implica que debe ahorrar tiempo para observar desde su quehacer los resultados y, desde el área de su especialidad, el ámbito exterior, que es donde, realmente, se ejecuta.

La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo redunda en un mayor consumo de tiempo. Por consiguiente, cuanto mayor es una organización, de menos tiempo real dispone el ejecutivo. Cuanto más personal hay en la organización, más numerosas son las decisiones relativas al personal. Pero toda decisión precipitada es muy probable que sea errónea. El espacio de tiempo necesario para adoptar una buena decisión sobre el personal es asombrosamente dilatado. Todos los ejecutivos eficientes saben que han de destinar varias horas de ininterrumpida meditación a las decisiones sobre el personal.

Los nombramientos consumen tiempo, por la razón que Nuestro Señor no creó al hombre como recurso de empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que exigen las tareas de una organización. Tampoco nadie puede ser pulido a máquina, ni remodelado para adaptarlo a aquellas. La gente es siempre, a lo sumo adecuada.

Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen. En cambio los que vigilan máquinas trabajan actualmente cuarenta horas semanales, y pronto quizás trabajaran menos horas. Pero el ocio de los que trabajan en máquinas es inexorablemente pagado con la mayores horas de labor de los trabajadores cerebrales, en todas partes ellos trabajan cada vez más y deben satisfacer una mayor demanda de su tiempo.

II) Diagnosis del tiempo.

Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo es indispensable para saber como lo empleamos, antes de intentar su manejo. Difícilmente es que exista un país tan rezagado que no compute sistemáticamente el tiempo de producción de sus obreros.

El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva, es por consiguiente, un real registro del uso del tiempo. Muchos ejecutivos eficientes llevan tal registro y lo estudian mes a mes. Aprendemos a usar el tiempo con la práctica, pero solo esforzándonos de manera constante lograremos evitar desviaciones. Debemos identificar las actividades no productivas que originan pérdida de tiempo para eliminarlas lo antes posible. Ello implica autoformularse cierto número de preguntas diagnósticas.

� Primero debemos identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en absoluto, las cosas que constituyen un mera pérdida de tiempo y no producen resultados en absoluto, para descubrirlas debemos preguntarnos que sucedería si no se realizara una determinada actividad.

� Segundo ¿ Cuál de mis actividades podría ser desempeñada tan bien por mi, si no mejor ?. Durante largo tiempo se habla de la delegación en el plano directivo. No hay directivos que no haya sido exhortado a ser un mejor delegado. Solo transfiriendo a otros las tareas que ellos puedan cumplir, podrá el ejecutivo consagrarse a las cosas importantes.

� Un motivo corriente de pérdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los demás, ya que el mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente esta es una cualidad distintiva del ejecutivo eficaz.

Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuales son las demandas improductivas e innecesarias de su tiempo pero no se atreven a eliminarlas, temen dejar de lado algo importante. Pero los errores pueden ser subsanados, ya que si la poda es excesiva, enseguida lo advertimos. La mejor prueba de que se haya podado demasiado, lo aportan quien, ponen de manifiesto una extraordinaria efectividad.

III) Eliminación de las pérdidas de tiempo.

Una mala dirección hace perder el tiempo a todo el mundo, pero sobre todo al propio director.

� Primero hay que identificar la pérdida de tiempo originada en la carencia de sistemas o previsión. El síntoma revelador es la reiterada crisis que se produce año tras año. Al ser reiterada puede preverse , por lo tanto es algo susceptible de ser evitado o reducido a una rutina al alcance de cualquier oficinista. Toda crisis recurrente no se circunscribe a los más a los más bajos niveles de una empresa, sino que afecta a todo el mundo.

La diferencia entre una bien dirigida planta industrial y otra mal gobernada, es que la primera es un lugar tranquilo, en tanto que una fabrica dramática esta pésimamente organizada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada excitante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y transformadas en rutina. Lo dramáticos en ellas son las fundamentales decisiones que apuntan hacia el futuro y no las operaciones de limpiezas destinadas a barrer el pasado.

� Las perdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso de personal. A veces, un grupo de labor es realmente pequeño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su trabajo si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es la regla. Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo a interactuar más que a trabajar.

Hay un síntoma bastante seguro para establecer si hay exceso de personal. Si los jefes de grupo emplean más de una pequeña fracción de su tiempo, en problemas de relaciones humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado numeroso. El pretexto corriente para justificar todo exceso de personal es que necesitan un especialista.

Resulta más barato pagarles cada consulta, que incluirlos en las unidades, además del impacto que provoca en la efectividad del grupo un individuo muy capaz que trabaja poco. Lo único que hace es daño.

� Otra causa de perdida de tiempo es la mala organización que se refleja por las excesivas reuniones numerosas. En la empresa ideal no hay reuniones. Cada uno sabe lo que necesita saber para cumplir su cometido. Y todo el mundo cuenta con los recursos indispensables para realizar su trabajo. Nos reunimos porque varias personas asignadas a las labores diferentes tienen que cooperar entre sí para llevar a cabo una específica faena. Nos reunimos porque los conocimientos y la experiencia exigidos por una situación determinada no se hallan en una sola cabeza y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de varias personas.

Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas secundarias, formales e informales, pero todas roban tiempo. No debe admitirse que las reuniones monopolicen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entrevistas numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una deficiente organización.

� La última de las grandes causas de perdida de tiempo es la deficiente información. Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la información errónea. La deficiente dirección por pérdidas de tiempo como y aún más grave y muy frecuente es la información errónea.

La deficiente dirección por pérdida de tiempo tales como exceso de personal, mala organización o incorrecta distribución de la información puede a veces solucionarse rápidamente, otras veces su rectificación exige un largo y paciente trabajo. Esto rinde buenos resultados en función del tiempo ganado.

IV) Consolidación del "tiempo discrecional"

El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede determinar cuanto dispone para sus tareas más importantes. Sin duda no será mucho por más que trate de reducir las pérdidas de tiempo. En general los ejecutivos rara vez disponen de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse de los asuntos fundamentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera.

Cuando más importante es el ejecutivo, más es el tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribución es nula. El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita grandes lapsos disponibles y que las pequeñas fracciones temporales no son tiempo en absoluto. Aún la cuarta parte de su día de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiempo, le basta para hacer las cosas más importantes. El último paso en el manejo del tiempo consiste en consolidar el que se halla disponible para el ejecutivo y bajo su control. Esto se puede hacer de muchas maneras, por ejemplo los seniors trabajan en su domicilio un día por semana, otros fijos dos días por semana para su trabajo operativo: reuniones, reseñas, sesiones de estudios de problemas, etc. y dedican las mañanas de los días restante al trabajo importante.

Otro método muy común es planear el trabajo diario por la mañana en casa. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación del tiempo discrecional que realmente le pertenece. Después aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos invaden esa zona, estudia nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo que no sea productivo.

También controla su tiempo de continuo a través de un registro, que analiza periódicamente y establece limites rigurosos a sus actividades más importantes, surgidos de la valorización propia de su tiempo discrecional.

El tiempo es el recurso más escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar ninguna otra cosa. Su análisis es la única vía accesible y sistemática de analizar nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.

Capitulo N� 3 ¿ Qué puedo aportar?

El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución, mira más allá de su trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta que puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la institución al a que sirve y pone énfasis en su responsabilidad.

Concentrarse en la contribución es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. La gran mayoría de los ejecutivos se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados.

El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado por más alto que sea su título y su rango. Pero el que se concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la acción del conjunto.

I) Obligación del ejecutivo.

Al concentrarse en su contribución el ejecutivo se aleja de su propia especialidad y apunta hacia la realización global. Vuelca su atención en lo externo, única área donde se producen resultados.

Preguntar ¿ Cómo puede contribuir? es indagar el potencial no utilizado en nuestro labor y lo que parece una excelente ejecución, no es más que un reflejo del potencial contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es probable que limite demasiado su contribución.

Contribución puede significar varias cosas diferentes. Toda organización requiere realizaciones en tres áreas principales: resultados directos, creación y afirmación de valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la contribución del ejecutivo ha de volcarse en estos tres sectores.

En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan siempre el primer lugar. Toda organización es un medio de superar la limitación temporal a que esta sujeta la contribución de un solo hombre y una organización que no es capaz de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los hombres que en el futuro sabrán dirigirla, ha de renovar su capital humano y mejorarlo de manera constante.

El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en sí mismo un poderoso aliciente para el desarrollo de los demás y eleva la visión y las pautas de quienes trabajan con él. El compromiso de contribución es una promesa de responsable efectividad. Sin él todo individuo se estafa a sí mismo, perjudica a su empresa y engaña a quienes trabajan con él.

La causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para variar según las exigencias de una nueva situación. El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está casi condenado al fracaso.

Cuanto más elevada es la posición de un ejecutivo, mayor es la presión externa sobre su contribución, solo él dentro de cualquier organización se mueve libremente en el ámbito exterior.

II) Como lograr que un especialista sea efectivo.

El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribución de lo contrario no logrará contribuir en absoluto, ya que éste no produce cosas, sino ideas, información, conceptos y es habitualmente un especialista.

El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que necesita saber y conocer

para tornar productivo el trabajo del especialista.

Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables de nuestra contribución tendremos que preocuparnos por que nuestro producto sea útil.

Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los demás necesitan, ven y comprenden y le pregunta a los otros componentes de la empresa que contribución espera de el, como, cuando y bajo que forma la necesitan.

III) Las verdaderas relaciones humanas.

El ejecutivo que en una organización mantiene buenas relaciones humanas no lo hace por que posee un talento especial para la gente, sino por que se consagra a la contribución en su propio trabajo y en sus relaciones con los demás.

Toda contribución fomenta por sí misma, los cuatro requisitos básicos de las efectivas relaciones humanas:

� Comunicación: Constituye el blanco de la atención administrativa, durante estos últimos 20 años, en las más importantes instituciones de la sociedad moderna. Los resultados hasta la fecha son magros.

Se ha promovido la comunicación hacia abajo: desde la administración hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero es imposible. Cuanto más severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado más probable es que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea oír mas que lo que le dicen.

Pero el ejecutivo que se hace responsable de su propia contribución exige que también sus subalternos asuman responsabilidades.

Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribución que debe aguardarse de el, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar la validez de dicha contribución.

Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que el jefe pensó que serian.

� Trabajo de equipo: El hecho de concentrarse en la contribución da lugar a contactos laterales, lo que genera la labor en equipo.

Los trabajadores cerebrales han de actuar como profesionales en lo que atañe a sus particulares esferas de conocimiento y deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que aplican en su labor. Pero en el desempeño de sus tareas actúan cada vez mas como miembros responsables de equipos constituidos por personas procedentes de áreas distintas de conocimientos para cumplir determinadas tareas.

La comunicación dentro de cada unidad de trabajo cerebral se está tornando critica, por la revolución provocada por las computadoras en el campo de la información.

Cuanto más automatizada este la información mas necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicación.

� Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la contribución. El hombre debe preguntarse cuál es el mayor aporte que puede hacer para la organización y se estaría preguntando de que manera debe desarrollarse, que conocimiento y que práctica debe adquirir para poder brindar esa contribución que energía debe poner al servicio de la organización y que pautas debe trazarse.

� Desarrollo de los demás: El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a los demás a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y subordinados. Y establece normas no personales que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecución, elevadas aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto.

IV) Las reuniones productivas.

Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un informe o de una presentación y cual es o debe ser su finalidad. También hará hincapié en que la reunión debe aportar algo a la contribución en que esta empeñado.

Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunión, entre ellas como debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en el, pero no hacer ambas cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la contribución desde el principio y esto es concentrarse en la eficiencia.

Capitulo N� 4 " Como tornar productiva la energía".

El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energía. Sabe que no se puede construir sobre la debilidad. Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de nuestros compañeros, superiores y las propias. Estas fuerzas constituyen las verdaderas oportunidades. El principal objetivo de toda organización es el de hacer producir a todas las fuerzas.

I) Provisión de cargos sobre la fuerza individual.

El área en que se produce el primer desafío de las fuerzas disponibles al ejecutivo, es la de la provisión de cargo. El ejecutivo eficiente los cubre y promociona basándose en lo que cada hombre es capaz de realizar. No adopta sus decisiones para minimizar debilidades, sino para exaltar fuerzas.

Pensar que existen hombres cabales, con fuerzas y ningún defecto que cubran los cargos de una organización, esto conduce inevitablemente a la mediocridad por no decir a la incompetencia.

El ejecutivo a quien preocupa lo que un hombre no es capaz de hacer y no lo que puede realizar e intenta por consiguiente eludir las debilidades en vez de activar las fuerzas es el mismo un hombre débil y considera al vigor ajeno como una amenaza contra su persona.

Todo ejecutivo eficiente sabe que sus subalternos son remunerados para realizar y no para agradar a sus superiores y jamas se pregunta como se comporta conmigo sino con que contribuye.

Al cubrir los cargos exige competencia en una sola área importante y no una actividad dispersa en todos los sectores.

Existen personas que se interesan por muchas cosas pero ninguna sobresale en múltiples áreas. A menos que el ejecutivo indague las fuerzas individuales y se esfuerce por aprovecharlas, solo conseguirá el impacto demostrativo de lo que un hombre no debe hacer de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y ser efectivo.

Un verdadero jefe exigente comienza por aclarar que es lo que cada individuo puede ejecutar bien y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo.

Quien intenta construir combatiendo flaquezas frustra los designios de cualquier organización. Este es el instrumento para el desarrollo de las fuerzas humanas y un neutralizador de las debilidades, a las que torna inofensivas.

Se puede estructurar la organización de manera que las flaquezas sean defectos personales, ajenos al trabajo y que no influyan en los resultados, tratando de que la fuerza ocupe el primer plano.

¿Por qué hay pocos ejecutivos que activan las fuerzas?

El principal motivo es que la tarea inmediata del ejecutivo no consiste en situar individuos, sino en cubrir vacantes y esto se trata de solucionar adaptando los cargos a las personas disponibles. Pero esto no es correcto ya que cada puesto debe ser un hecho objetivo, es decir algo que emerge de la tarea a cumplir y no ajustado a la personalidad de nadie.

Todo cambio en la definición, estructuración y delimitación de un cargo en cualquier organización produce una reacción en cadena que trastorna el conjunto ya que todas las funciones son independientes y se hallan entrelazadas. No es posible que modifiquemos las tareas y responsabilidades de todo el personal, cada vez que reemplazamos a un hombre que ejecuta una sola tarea.

Pero hay una razón más importante para insistir en la impersonalidad de las funciones, solo ella permite dotar a las organizaciones de la diversidad humana que requieren y para que la diversidad sea tolerable, es necesario que las relaciones estén centradas en las tareas y no en las personas.

Adecuar el cargo al hombre es fomentar el favoritismo y el conformismo.

Todos los hombres formadores de equipo de ejecutivo de primer orden, escogen a las personas por su capacidad y no por sus gustos y antipatías personales. Para lograrlo mantienen cierta distancia entre ellos y sus más próximos colegas.

El ejecutivo eficiente para llenar los cargos según la fuerza individual (y no adaptando los cargos a las personas) se rige por cuatro normas:

1. Casi siempre los cargos son creados para seres originales y de acuerdo con su idiosincrasia. Y en general exigen un conjunto de cualidades que rara vez se encuentran en un solo individuo. Un hombre puede adquirir muy diversos conocimientos y dispares habilidades.

Todo cargo que ha derrotado a 2 o 3 hombres, aun cuando ellos se hallan desempeñado correctamente, debe ser considerado impropio de seres humanos y redelineado.

El ejecutivo eficiente se asegura primero de que la tarea este bien delimitada y si la experiencia lo contradice, no se busca un genio, si no que redelinea el cargo, por que sabe que lo importante de la organización es su capacidad propia de lograr que la gente común realice una tarea fuera de lo común.

2. Lograr que cada cargo sea importante y exigente e implique un desafío a las energías de cada hombre. Sobre todo para el trabajador cerebral primerizo ya que debe contar con la oportunidad de manifestarse plenamente. Fundamentalmente se debe comprobar si se halla ubicado en el lugar que le corresponde. Respecto del trabajo manual existen tests para poner a prueba aptitudes y habilidades, pero no poseemos un tests apropiado para el trabajador cerebral por que se revela mediante la realización.

Es fácil cambiar de empleo en la juventud, pero cuando están diez años o más en una organización, se torna difícil, sobre todo para quienes nunca fueron demasiados efectivos.

Por ello el trabajador cerebral joven debe preguntarse si se halla en el puesto apropiado y en el sitio ideal para el desarrollo de su fuerza, pero no podrá formularse esa pregunta si su trabajo inicial es demasiado insignificante y sencillo y ha sido adaptado a su falta de experiencia, en lugar de obligarlo a poner en juego sus posibilidades. Esto provoca que el joven desiste o bien declinar hacia una prematura adultez y se torna amargo, cínico e improductivo.

3. El ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por descubrir que puede realizar un hombre, antes de atender a los requerimientos del cargo, esto implica que piensa en el hombre antes de cubrir la vacante y haciendo abstracción del cargo.

Se realizan sistema de evaluación que evalúa al individuo antes de resolver si puede ser promovido a un cargo superior. Casi todas las grandes organizaciones disponen de un sistema de evaluación propia pero pocas de ellas lo aplican.

Un ejecutivo que enfoca los defectos, según otras evaluaciones destruye la integridad de los vínculos con sus subordinados. Los ejecutivos que sabotean las evaluaciones que establecen los manuales de administración obedecen a un sano instinto, sin embargo necesitamos algún sistema de evaluación sino evaluaremos al personal cuando no corresponda hacerlo, esto es en el momento de cubrir los cargos.

El ejecutivo eficiente suele redactar su propio cuestionario. Comienza por describir las más importantes contribuciones que se aguardaran y se espera aun de una persona comparando estas metas con el registro de los actos realizados. Enfoca la fuerza individual y comienza por considerar lo que un individuo puede realizar.

4. El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos y se pregunta si la persona puede actuar con fuerza en un área única y fundamental y concuerda su fuerza con su labor. Y si llega a la perfección de esa área única, realizará una faena significativamente compensadora. Si cumple esto lo designará para el cargo.

El ejecutivo eficiente no admite al hombre indispensable y tiene tres explicaciones respecto de el, o es incompetente y solo puede sobrevivir si se lo mantiene al margen de cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para apuntalar a un superior que por si mismo no haría hincapié o su energía es malgastada en postergar el tratamiento de un problema, cuando no es su ocultamiento. En cualquiera de estas tres situaciones el hombre indispensable debe ser removido lo mas pronto posible.

Todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramiento a quien no trabaje con gran discernimiento, sobre todo en el Plano Gerencial ya que esto corrompe a los demás y se produce una injusticia contra la organización y sus subordinados, a quienes la insuficiencia de su jefe priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa alguna.

Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas e influye en sus carreras, Activar las fuerzas individuales constituye un imperativo moral, una responsabilidad por parte de quien ejerce autoridad desde su posición. Enfocar los defectos es un signo de irresponsabilidad.

La organización ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus defectos o limitaciones.

Es esencial para la efectividad de la organización y del ejecutivo, como así también para el individuo y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir los puestos atendiendo a la fuerza personal.

II. Como tratar con el Jefe.

El ejecutivo eficiente se empeña en que la fuerza de su propio jefe se desarrolle plenamente. El secreto consiste en activar las fuerzas del superior y esta es la clave de la propia efectividad del subordinado, porque le permitirá concentrarse en su personal contribución, de modo que hallará eco en las altas esferas, donde su aporte será utilizado de esa manera realizará y dará forma a las cosas en las que el mismo cree.

El ejecutivo eficiente se pregunta: que hace el jefe bien, que ha hecho bien, que necesita saber para emplear sus fuerzas, que aporte requiere de mi parte para poder realizar y no se preocupa por lo que su jefe no puede hacer.

El ejecutivo eficiente sabe que su jefe es un ente humano y tiene un modo particular de ser efectivo y trata de descubrir esa modalidad, que tiene que ver con maneras y hábitos, estos constituyen hechos positivos.

III. Como ser efectivo.

El ejecutivo eficiente saca provecho de lo que es capaz de hacer y es consciente de lo que no le permite realizar. Por ello es malgastar su tiempo y sus fuerzas quejándose por que no pueden hacer esto o aquello.

El ejecutivo eficiente adolece de limitaciones, pero es asombroso el número de cosas que puede y vale la pena que intente realizar. Mientras los demás se lamentan por no poder hacer nada el ejecutivo eficaz sigue adelante y realiza.

Si el ejecutivo eficiente se pregunta que puede hacer, seguro que podrá realizar mucho mas de lo que su tiempo y sus recursos le permiten efectuar. Es más eficaz como teórico que divide y plantea problemas que como hombres que toman decisiones y se hacen responsables de ellas.

El ejecutivo eficiente sabe que es más fácil aumentar el rendimiento de un líder que el de una masa de individuos. En consecuencia se asegura de que el hombre al que ha confiado la jefatura y la misión establecer las pautas y tomar decisiones, posea la fuerza necesaria para realizar una tarea sobresaliente y marcar rumbos.

La tarea del ejecutivo no consiste en cambiar a las personas sino en multiplicar la capacidad creadora del conjunto, echando mano de toda la fuerza, la salud y aspiraciones de cada individuo.

Capitulo N� 5 " Primero las cosas "

El único secreto de la efectividad es la concentración. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo.

Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas fundamentales y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigüidad temporal para llevar a cabo de los aportes más decisivos. Por mejor que maneje su tiempo un ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto, siempre padece un déficit de tiempo. Cuanto más se concentra el ejecutivo en su contribución superior más lapsos de tiempo continuo requiere.

Cuanto más se empeñe en aprovechar las fuerzas individuales más se dará cuenta de la necesidad de concentrar las energías humanas disponibles en las tareas principales. Esta es la única forma de obtener resultados.

Los seres humanos son distintos entre sí, algunos dan mejores resultados cuando realizan dos tareas paralelas en el tiempo, esto presupone que aportan a cada una el mínimo de energía indispensable para realizarla. Pero muy poca gente puede efectuar a la perfección tres labores importantes.

El ejecutivo necesita concentrarse porque afronta muchas tareas y cada una reclaman absoluta prioridad, al realizar una tarea por vez significa hacerlas todas rápidamente.

Cuando más tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor número de cosas diversas podemos cabalmente efectuar.

El secreto de quienes hacen muchas cosas, al parecer tan difíciles, realizan una sola cada vez por eso la realizan más pronto que cualquiera que nosotros.

La gente que no termina nunca nada, trabaja más duramente.

1. Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido.

2. El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero sostenido.

3. El ejecutivo eficiente se empeña en hacer varias cosas a la vez.

En consecuencia jamás dispone del mínimo tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas programadas. Cuando alguna de ella se demora, todo su esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas pero de modo efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energías y los de la organización para realizar una cosa por vez, primero las principales.

II) Desechando el pasado

La primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de concentrarse, es la de desprenderse de todo lo que ha dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa periódicamente su programa de labor y se pregunta que no se hizo hasta ahora, y si debería realizarse en este momento, caso contrario se abandona la tarea.

Es misión específica del ejecutivo comprometer los recursos actuales con miras al futuro. Esto implica que en todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus energías y su ingenio a enmendar o remendar acciones y decisiones ya propias, ya de sus predecesores.

Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al pasado, eliminando todas las actividades y labores heredadas incapaces de brindar nuevos frutos.

Todas las organizaciones son muy propensas a estas dos enfermedades gemelas, pero particularmente los gobiernos. El hombre de negocios que en una gran corporación se queja de la burocracia oficial, acaso fomenta en su propia empresa la proliferación de controles que no controlan nada y el aumento de análisis que no son mas que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza a sus empleados de todo tipo dedicados a toda clase de indagaciones y relaciones.

El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz, vigila todos los programas y actividades.

III) Prioridades y posterioridades.

Siempre hay mas tareas útiles con miras al futuro, que tiempo para realizarlas y más oportunidades que gente capaz de aprovecharlas, por lo tanto, debemos resolver que tareas merecen prioridad y cuales son menos importantes. La dificultad se presenta en saber de donde emanarán las decisiones del ejecutivo o las presiones, pero igualmente las tareas habrán de ajustarse al tiempo disponible y las oportunidades serán aprovechables en la medida en que haya gente capaz de encauzarlas.

Si se permite que las decisiones se originen en las presiones y no en el ejecutivo, entonces las tareas más importantes serán sacrificadas

Una tarea se ha consumado cuando se ha convertido en acción y conducta dentro de una organización. Esto se completa cuando otras personas la hacen suya, aceptan nuevas formas de hacer cosas viejas o tomar el proyecto completado por el ejecutivo como rutina diaria. Si esto ocurre por falta de tiempo, entonces todo el trabajo y el esfuerzo habrán sido en vano.

La razón por la cual pocos ejecutivos se concentran, es por la dificultad de establecer posterioridades, o sea de resolver que tares serán dejadas de lado.

Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que se pospone se abandona y resulta desagradable retomar un asunto postergado en el primer momento.

La certidumbre de que realmente abandonamos lo que diferimos, despierta en el ejecutivo el temor de postergar las cosas. Toda postergación es peligrosa por que lo que relegamos puede convertirse en el éxito de un competidor.

Lo fundamental, en lo que atañe a prioridades, no es realizar un inteligente estudio, sino tener coraje.

Del coraje mas que de cualquier análisis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades:

• Escoger el futuro contra el pasado.

• Enfocar la oportunidad mas que el problema.

• Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente.

• Apuntar alto a una meta diferente y no a lo seguro y fácil de ejecutar.

Numerosos estudios de investigadores científicos han demostrado que el éxito depende menos de la capacidad de investigación que del coraje de lanzarse en pos de la oportunidad .

En el campo de los negocios, las compañías más prospera no son las que desarrollan nuevos productos dentro de las líneas ya existentes, sino la que introducen nuevas técnicas. El ejecutivo eficiente no se compromete más de la tarea única que realiza en el presente. Luego estudia la situación y afronta la nueva faena que surge ante él.

La concentración, es decir, el coraje de imponer al tiempo y los eventos su propia decisión, respecto a los asuntos que realmente importa y surge primero, es la única posibilidad que tiene el ejecutivo de dominar al tiempo y los eventos.

Capítulo N� 6 Elementos de la toma de decisiones

La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Unicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones.

El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo desea saber en que consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuando una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas.

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I) Elementos del proceso de toma de decisiones

Los elementos fundamentales de un efectivo proceso de toma de decisiones son:

1. Lo primero que se pregunta un eficiente hombre de decisiones es: ¿ Es esta una situación genérica o una excepción? ¿ Es algo común a muchos casos o un hecho aislado que ha de ser afrontado como tal? Lo genérico requiere una respuesta basada en una regla o principio. Lo excepcional sólo puede ser encarado como tal y según se presenta. En este caso se pueden señalar cuatro tipos de circunstancias.

ü Lo verdaderamente genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma.

La mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo en funciones es de esta índole.

ü Estos problemas que aún siendo peculiares de cada empresa son realmente genéricos. La Compañía a la que otra mayor invita a fusionarse con ella, recibirá un ofrecimiento similar, luego de haber aceptado. Es esta una circunstancia que no se repetirá, en lo que concierne a la empresa individua, a su directorio y a su administración. Pero ello por supuesto configura una situación genérica que se repite a cada momento.

ü Existe lo excepcional, el evento de carácter único.

Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raro, cuando algo se produce hay que preguntarse si es un hecho excepcional o simplemente la primera manifestación de algo nuevo.

Esa temprana manifestación de un nuevo problema genérico conforma la cuarta y última categoría de eventos que se presentan en el proceso de la toma de decisiones.

Todos los eventos salvo los realmente excepcionales requieren una solución genérica, una regla, política, un principio. Descubrir una regla correcta, todas las manifestaciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas adaptando la regla a la concreta circunstancia del caso.

El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con cual de estas cuatro situaciones tiene que habérselas.

El error más común estriba en afrontar una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos excepcionales, ignorando lo genérico de la situación y los principios que la rige. Esto conduce al fracaso y la ineficiencia.

También es frecuente el error de juzgar un hecho como una variante de un viejo problema regido por viejas pautas.

Es muy común, aunque no tanto, la aparentemente razonable pero errónea definición de un problema fundamental o una definición del problema incompleta, que es mas dañina que una aclaración totalmente errónea.

El efectivo hombre de decisiones igualmente presume al comienzo que el problema que afronta es genérico. Siempre supone que el evento ruidoso que requiere su atención es un mero síntoma, indaga en busca del problema verdadero y no se conforma con encarar tan solo el síntoma. Y si el eventoes excepcional, el experto hombre de decisiones sospecha que pronuncia un nuevo problema aún oculto, y piensa que lo que se muestra como singular resultará, simplemente la primera manifestación de una nueva situación generica.

El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genericas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptándolas a ellas.

Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenómeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales.

2. La clara especificación de sus objetivos, cuales son los fines a alcanzar con ella, cuales son las metas mínimas, que condiciones debe llenar. En la ciencia esto recibe el nombre de Condiciones-Límite. Toda decisión para ser efectiva ha de satisfacer las Condiciones-Limite y adecuarse a sus fines.

Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una decisión inoperante.

No es fácil dar con las condiciones-límites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas condiciones-limite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisión tomada dentro de condiciones-límite incorrectas, por que al fin y al cabo es una efectiva decisión. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza.

Es indispensable discernir claramente las condiciones-límite para saber cuando corresponde abandonar alguna decisión. También se requiere claridad de ideas respecto de las condiciones-límite para adoptar la mas peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendrá éxito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recíprocamente incompatibles.

La definición de las especificaciones y el establecimiento de las condiciones-límite de una decisión importante, no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones personales, que son juicios arriesgados.

Cualquiera puede adoptar una falsa decisión, pero nadie debe tomar una decisión que a simple vista no satisface las condiciones-límite.

3. Nuestro punto de partida ha de ser la correcta, mas que la aceptable ya que tendremos que llegar a un compromiso. Pero si desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las condiciones-límite, no se distinguirá el compromiso correcto del erróneo y llegaremos a un desacertado compromiso.

4. La conversión de la decisión en acto es el cuarto elemento, ninguna decisión será efectiva a menos que el compromiso de activar este implícito en ella desde el principio, es decir que la decisión existe si alguien se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas especificas. Mientras ello no ocurre solo hay buenas intenciones.

Antes de convertir una decisión en acto hay que responder las siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser informados esta decisión?, ¿Que plan de acción hay que adoptar?, ¿Quién ha de llevarla a cabo?, ¿Cómo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo?, La primera y la última de estas preguntas no son consideradas.

Por otra parte, la acción debe adecuarse a la capacidad de quienes la concretarán.

Cuando las personas han de cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para transformar una decisión en un acto efectivo debemos asegurarnos, no solo de que la responsabilidad por la acción este claramente asignada y que los responsables de ella sean capaces de efectivizarla, sino también de sus criterios, sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simultáneamente.

5. Finalmente cada decisión ha de contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba, contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.

Como las decisiones provienen de los hombres hasta la mejor decisión es muy probable que resulte errónea y la más efectiva caduca con el tiempo.

Con el advenimiento de la computadora se hallan mas apartado de la acción, a menos que acepte que le conviene ver por si mismo lo que ocurre fuera, va a estar mas alejado de la realidad.

Capitulo N� 7 Decisiones Efectivas

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto. La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad.

Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas.

Llegar al hecho enseguida es imposible. Porque no hay hecho alguno, mientras no dispongamos de un criterio de pertenencia. Los eventos en sí mismo no son hechos. El ejecutivo eficiente sabe también que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.

El único método riguroso que nos permite poner aprueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho. En consecuencia, es evidente que el punto de partida estriba en una hipótesis no probada.

El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad. Por consiguiente, se pregunta ¿ Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Que hechos lo sustentan?.

Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleo en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente.

La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentador mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego.

El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente.

Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia.

Hay principales motivos para insistir en el desacuerdo:

Es la única manera de evitar que el hombre de decisiones sea aprisionado por la organización. Todo el mundo pide algo al hombre que adopta decisiones y cada uno de los que solicitan es un postulante especial que trata de lograr lo que desea. El único modo de zafarse de los pedidos personales es a través de la discusión, documentación y análisis de todas las discrepancias.

Porque únicamente el desacuerdo ofrece alternativas a una decisión, siempre existe la posibilidad de que la decisión fracase. Si hemos analizado a fondo las alternativas durante el proceso previo a la toma de decisión, tenemos en que apoyarnos y contamos con algo ya pensado, estudiado y comprendido. La discrepancia es un necesario estimulo para la imaginación. Los asuntos realmente incierto exigen soluciones creativas, capaces de suscitar nuevas situaciones, tener una nueva y distinta manera de percibir y comprender. La imaginación ha de ser alentada y desafiada. La discrepancia cuando nos obliga a razonar sobre ella, analizarla y documentarla es el más efectivo estimulo que se conoce.

El efectivo hombre de decisiones organiza el desacuerdo. Este lo protege de lo aparente y le ofrece alternativas que le permiten escoger, adoptar decisiones y no extraviarse si alguna resulta deficiente o errónea y estimula sus imaginación y la de sus colaboradores. El desacuerdo convierte lo aparente en verdadero y esto en una buena decisión.

El efectivo hombre de decisiones no da por sentado desde el principio que cierto curso de acción es correcto y los demás inconvenientes. Trata de comprender por qué la gente discrepa.

El ejecutivo eficiente siempre se pregunta ¿cómo vería este hombre las cosas, desde una posición sostenible, racional e inteligente?. Ante todo trata de comprender y luego intenta aclarar quien tiene razón y quien esta equivocado. Por emocionado que esté y por más seguro que se halle del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el ejecutivo que anhela tomar una decisión correcta se obliga a sí mismo a considerar todo antagonismo como su medio de indagación de los términos de la alternativa.

Y utiliza el choque de opiniones como una herramienta que le permite ver los aspectos básicos de todos los asuntos importantes.

Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de la alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales.

En el extremo opuesto tenemos situaciones de las que se piensan que se arreglarán por si mismas, aun cuando no hagamos nada, en estos casos no intervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias, aunque molestas, no son decisivas y es improbable que varíen mucho. Aunque no actuemos es muy posible que sobrevivamos, pero si obramos estaremos mucho mejor.

En tales circunstancias, el efectivo hombre de decisiones compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el peligro de la inacción. No hay una fórmula precisa para una correcta decisión. Pero en los casos concretos las pautas son tan evidentes que no es difícil, por lo común tomar una decisión.

Por lo tanto hay que:

v Actuar cuando el cotejo demuestra que los beneficios superan considerablemente a los costos y riesgos.

v Actuar o no actuar, pero sin evitar los problemas.

El efectivo hombre de decisiones actúa o no actúa, nunca obra a medias, sino esto equivale a equivocarse y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las condiciones- limite indispensables.

Nos hallamos en condiciones de tomar una decisión, los detalles han sido analizados a fondo, las alternativas exploradas y los riesgos y beneficios analizados debidamente. Se percibe claramente el curso de acción, en este momento la decisión surge por si misma..

Sin embargo en esta etapa es cuando se malogran las decisiones, porque de pronto se detecta que la decisión no será agradable, ni popular, ni fácil. Toda decisión requiere coraje, a la vez que discernimiento, tampoco hay ninguna razón que determine que una decisión debe ser desagradable, pero las más efectivas lo son.

En tales circunstancias el ejecutivo eficiente no hará nunca ceder ante quienes corean: Hagamos un nuevo estudio. Porque si lo hiciera procedería como un cobarde. Confrontado con la exigencia de un nuevo estudio, el ejecutivo eficiente se pregunta, si es razonable creer que un estudio adicional producirá una situación nueva y si este será conveniente, si no lo cree no permitirá que se inicie otro estudio.

Pero al mismo tiempo no se precipita adoptar resoluciones, a menos que este seguro de comprenderlas. El ejecutivo no cobra para realizar lo que le agrada hacer, sino para que lleve a cabo lo que corresponde hacer, en especial en el campo de su labor: la toma de efectivas decisiones.

II) La toma de decisiones y la computadora.

Se dice que esta reemplazará al hombre de decisiones, por lo menos en el nivel medio ejecutivo y también que dentro de algunos años realizará todas las decisiones operativas y que poco después se hallará a cargo de las decisiones estratégicas.

La computadora es una potente herramienta ejecutiva, puede hacer más allá de lo que el hombre es capaz de hacer, pero sí realiza ciertos trabajos humanos, en un tiempo más corto, multiplica la capacidad humana, pero tiene estrechos límites.

Hay que analizar hasta donde es posible confiar que la computadora opera normalmente o produzcan predeterminadas reacciones a previstos eventos.

La toma de decisiones no puede ya limitarse a un pequeño grupo de alto nivel. De una u otra manera valor casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisiones o ser capaces de representar un papel activo, inteligente y autónomo en el proceso de toma de decisones.

La computadora no toma decisiones estratégicas solo puede operar a través de las conclusiones que resultan de algunos supuestos concernientes a un incierto futuro, apoyándose en los supuestos básicos de determinados cursos de acción. La computadora correctamente usa libera al senior ejecutivo de muchos problemas internos que actualmente lo traban, originados en la carencia o demora de información confiable. La computadora le permitirá ir a ver por sí mismo que ocurre fuera. Pero esta impacta en sus limitaciones, que nos obligarán a tomar decisiones y exigirá a los gerentes de nivel intermedio que se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de decisiones, que aprendan a encarar sus decisiones como evaluaciones de algo incierto y arriesgado, que es una de las debilidades de las organizaciones : la ausencia de training y experiencia para la toma de decisiones de alto nivel.

La computadora no producirá hombres de decisiones, pero nos obligará desde el principio a distinguir la diferencia que existe entre un oficinista y un hombre de decisiones en potencia.

Conclusión

La efectividad debe aprenderse

Esto descansa en dos premisas:

� Es obligación del ejecutivo ser eficiente

� La efectividad puede aprenderse

El ejecutivo cobra para ser efectivo, por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la organización para la cual trabaja.

La segunda premisa no puede de ninguna manera ser enseñada sino que es una autodisciplina

La efectividad ejecutiva se revela decisiva en el:

� Autodesarrollo del individuo

� De la organización

� Del desenvolvimiento y viabilidad de la sociedad moderna.

1. El primer paso hacia la efectividad radica en un procedimiento: el registro del empleo del tiempo . Tanto el análisis del tiempo como la eliminación de lo superfluo, requiere un margen de acción, obligan a adoptar algunas decisiones e imponen cambios a nuestra conducta, relaciones y preocupaciones.

2. El próximo paso, en que el ejecutivo es instado a enfocar su trabajo desde el ángulo de la contribución externa, va del procedimiento al concepto y de la eficiencia al estudio de los resultados. En esta etapa el ejecutivo se autodisciplina y se pregunta porque esta incluido en la lista de personal y que contribución ha de realizar.

3. Hacer productiva una fuerza es fundamentalmente una actitud que se manifiesta en la conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. Al hacer productiva una fuerza , el ejecutivo integra los fines individuales con las necesidades de la organización, la capacidad propia con los resultados generales y el éxito personal con las oportunidades empresarias.

4. El capítulo primero las cosas principales y controle su tiempo son los dos pilares gemelos entre lo que se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Lo que aquí se registra y analiza no es ya lo que nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera a nuestro alrededor.

5. La efectiva decisión concierne a la acción racional, no existe ya un amplio camino que el ejecutivo debe recorrer para dar con la efectividad, pero se ven puntos que lo orientan y le facilitan el paso.