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VISTA GENERAL

VENCER OBSTÁCULOS PARA LA COOPERACIóN

Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros. Tal vez tratemos de negociar con espíritu de cooperación, pero con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar al Sí pero a menudo la respuesta es NO.

La negociación es una actividad sin ceremonias ni protocolo en que usted se empeña cuando trata cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.

La negociación es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la profesional.

En definitiva, las negociaciones moldean nuestra vida.

SOLUCIóN CONJUNTA DE PROBLEMAS

Existe una alternativa: la solución conjunta de problemas. Esta no es exclusiva blanda o dura sino una combinación de ambas cosas. Es blanda con la gente y dura con el problema.

La solución conjunta se centra en los intereses, no en las posiciones. Su meta es lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa.

La solución conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes. Con ella se economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas. Y suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.

CINCO OBSTACULOS PARA LA COOPERACIóN

En el mundo real hay obstáculos que habitualmente se hallan en el camino de una solución conjunta de problemas.

Es muy fácil verse envuelto en una feroz batalla emocional, volver a caer en la rutina de adoptar posiciones inflexibles, o dejar que la otra parte lo embauque a uno.

Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas. Tal vez al comienzo usted trate de hacer que su oponente aborde el problema conjuntamente, pero en lugar de ello se halla en un enfrentamiento cara a cara. Los dos primeros obstáculos para la cooperación son las personas que toman parte: la otra persona y usted mismo.

La reacción de usted:

Para ser honesto el primer obstáculo está en nosotros mismos. Los seres humanos son maquinas de reacción. Cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO o cuando es objeto de un ataque, naturalmente desea dar golpe por golpe. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción, en que ambas partes resultan perdedoras. O, por otra parte, uno podría reaccionar cediendo impulsivamente tan sólo por cerrar la negociación y salvar las relaciones. Así pierde, y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que ortos lo exploten. El problema que uno enfrenta en las negociaciones no es solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

Las emociones de los otros:

El segundo obstáculo son las emociones negativas de los de la otra parte. Convencidos de que ellos tienen razón podrían negarse a escuchar, podrían justificar el hecho de emplear tácticas sucias.

La posición de los otros:

El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte. Su habito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted.

El descontento de los otros:

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero se podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver como los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizás teman perder prestigio si se echan atrás. Y si la idea es de usted podrían rechazarla por esa sola razón.

El poder de los otros:

Si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted.

Para superar el NO se requiere vencer cada uno de estos cinco obstáculos para la cooperación: La reacción de usted y la emoción, la posición, el descontento y el poder de ellos. Es fácil creer que las evasivas, los ataques y los trucos son sólo parte de la naturaleza básica de la otra parte, y que uno no puede hacer casi nada para cambiar ese difícil comportamiento. Pero uno puede influir en ese comportamiento si logra tratar con éxito sus motivaciones subyacentes.

LA ESTRATEGIA DE PENETRACIóN

Se traza una estrategia de cinco pasos para superar cada uno de los cinco obstáculos- la estrategia de negociación de penetración.

La esencia es la acción indirecta. Esta nos exige que hagamos lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones difíciles.

La única gran oportunidad que usted tiene como negociador es cambiar el juego.

La negociación de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra parte. En lugar de machacar en una nueva idea en el exterior, estimule a los de la otra parte para que la conciban en el interior.

En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender.

Primer paso: Usted debe recuperar su equilibrio mental y mantenerse concentrado en lograr lo que desea. Para obtener una perspectiva de la situación es que usted se imagine que está en un balcón mirando su negociación. El primer paso en la estrategia de penetración es subir al balcón.

Segundo paso: Para crear el clima apropiado debe desactivar las emociones negativas de ellos. Usted debe hacer lo contrario de lo que ellos esperan.

Si usted quiere sentarse al lado de ellos para hacer frente al problema, debe ponerse del lado de ellos.

Tercer paso: Actúe como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. El tercer paso en la estrategia de penetración es replantear.

Cuarto paso: Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ella. El cuarto paso es tender un puente de oro.

Quinto paso: La coacción suelen ser contraproducentes y llevan costosas e inútiles batallas. La alternativa es emplear el poder, pero no para presionar sino para educar. Aumente su poder de negociación y utilícelo para hacer que regresen a la mesa.

Demuéstreles que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. El quinto paso es emplear el poder para educar.

PREPÁRESE, PREPÁRESE Y PREPÁRESE

Antes de cada reunión, prepárese usted. Después de cada reunión, evalúe su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse. Los que creen que pueden "improvisar" están equivocados.

Destine tiempo a la preparación aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación. Las negociaciones producirían mucho mejores resultados si la gente gastara más de su limitado tiempo preparándose y menos en las verdaderas reuniones.

TRAZAR EL MAPA DEL CAMINO QUE LLEVA AL ACUERDO

Hay cinco puntos importantes en el camino que llevan a un acuerdo: Intereses, opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las diferencias con equidad, alternativas para la negociación y propuestas para el acuerdo.

1.      Intereses

Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes.

Descifre sus propios intereses. A menos que usted sepa para dónde va, probablemente no llegará allá.

"¿ Por qué? ¿ Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando de resolver?"

Es importante que usted evalúe sus intereses para que no cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menos importante.

Descifre los intereses de ellos. La negociación es una vía de dos sentidos. Por tanto, es importante entender los intereses de ellos como los de uno mismo.

La habilidad personal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en el lugar de los demás. Si usted intenta cambiar el pensamiento de ellos, necesita empezar por entender cuál es ese pensamiento.

2.      Opciones

El propósito de identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opciones creativas para satisfacerlas.

Un error común en la negociación es insistir en una sola solución, su posición original. Abriéndose usted a considerar múltiples opciones, puede crear nuevas posibilidades, una de las cuales podría satisfacer sus intereses y a la vez satisfacer los de la otra parte.

La critica y la evaluación, le obstaculizan la imaginación.

Primero invente después evalúe.

Después de una tempestad de ideas, usted puede revisar las múltiples opciones.

1.      Normas

Una lucha de deseos se convierte en un conflicto de egos. La persona que por fin cede, lo recuerda, y trata de igualar el marcador la próxima vez.

Las normas comunes son valor de venta en el mercado, tratamiento equitativo, la ley, o simplemente la forma en que se ha resuelto antes el asunto.

Piense de antemano a qué normas podría usted recurrir en su negociación. Llegue armado para persuadir.

2.      Alternativas

La gente entra en una negociación en busca de un acuerdo, y estudia las alternativas solamente si las cosas van mal. Esto es un clásico error.

El propósito de la negociación es explorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses por medio de un acuerdo que por medio de su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN).

Su MAPAN es su alternativa ganga. Es su mejor curso de acción para satisfacer sus intereses sin el consentimiento de la otra parte.

La MAPAN es la clave del poder de la negociación. Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN, más poder tendrá usted.

Identifique su MAPAN. Para identificar su MAPAN, debe considerar tres clase de alternativas.

Primera: ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses? Su alternativa "ganga".

Segunda: ¿Qué puede hacerle directamente a la otra parte para que ella respete los intereses de usted? Su alternativa "interactiva".

Tercera: ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona en la situación para apoyar sus intereses? Su alternativa de "tercera persona".

Promueva su MAPAN. Si su MAPAN no es muy sólida, usted debe tomar medidas para mejorarla.

Decida si usted debe negociar. Recuerde que el proceso de negociación mismo no está libre de costos. Puede consumir mucho tiempo y muchos esfuerzos y mientras tanto pueden desvanecerse sus otras alternativas. Por tanto, debe considerar cuidadosamente su decisión de negociar.

El hecho de saber usted de antemano que su propia alternativa no es atractiva debe constreñirlo a trabajar fuertemente para lograr un acuerdo.

Identifique el MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte. Eso le ayuda a usted a evitar dos errores: el de subestimar y el de sobrestimar esa alternativa.

3.      Propuestas

Lo que diferencia una propuesta de una simple opción es el compromiso. Una propuesta es un acuerdo posible que usted está dispuesto a aceptar.

Puede haber más de un acuerdo que satisfaga estos criterios. Es útil tener presentes tres propuestas:

Aspire algo grande. Tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por temor a "fallar".

No es de extrañar que quienes comienzan con aspiraciones realistamente altas terminen habitualmente con mejores acuerdos.

Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea.

Idee una señal de detención. Si no puede lograr un acuerdo tan bueno debe considerar retirarse de la mesa y recurrir a su alternativa. Esta funcionará como una señal de detención que le recuerda que está en peligro.

Prepárese

La preparación es más fácil cuando uno trata el asunto con otra persona. Los demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntos difíciles que, de otra manera, podría eludir, y le brindan estímulo moral.

Durante la sesión, considere ensayar lo que usted dirá a la otra parte y cómo contestará lo que ella diga. De modo que pídale a su colega que haga el papel de la otra parte unos minutos y que ponga a prueba el poder de persuasión de usted está enfocando los intereses, las opciones y las normas.

Prevea las tácticas que quizá empleará la otra parte y piense anticipadamente en la mejor manera de responder. Estando preparado de antemano, es menos probable que a usted lo tomen por sorpresa. Ese es el valor de la preparación.

PREPARASE PARA NAVEGAR

Usted comenzaría a explorar intereses, tratando de entender en qué esta auténticamente interesada cada parte.

El reto de usted es cambiar el juego de enfrentamiento cara a cara por el de solución conjunta de problemas, hombro a hombre, y convertir a su oponente en un socio para negociar.

No reaccione

SUBA AL BALCON

Si presta atención a las situaciones que se desenvuelven a su alrededor, verá que son innumerables los casos en los cuales las personas reaccionan sin pensar.

Tres reacciones naturales

Los seres humanos reaccionan maquinalmente. Ante una situación difícil, la cosa más natural es reaccionar, actuar sin pensar. Los tres tipos más comunes de reacción son:

Contraatacar

Cuando usted es atacado, su reacción instintiva es contraatacarlo, responder "fuego con fuego" y "dar al enemigo un poco de propia medicina" . Si su oponente sume una posición inflexible y extrema, usted hace lo mismo.

Ceder

Lo contrario de contraatacar es ceder. Puede suceder que su oponente lo haga sentir incómodo con la negociación, hasta tal punto que usted prefiera ceder para poner fin a la cuestión.

Algunas veces nos sentimos intimidados y preferimos apaciguar al oponente obstinado, con la esperanza de que si cedemos esta última vez nos desharemos del problema y nunca más tendremos que tratar con él.. Sin embargo, esa persona por lo general regresa a solicitar más concesiones.

Romper relaciones

Una tercera forma común de reaccionar es la de romper relaciones con la persona o la organización cuando las cosas se ponen difíciles. Lo que sucede casi siempre es que interpretan mal el comportamiento de la otra persona y no tratan de buscar una solución. La persona que prefiere romper una y otra vez sus relaciones no llega a ninguna parte, porque siempre está comenzando de cero.

El peligro de reaccionar

Al reaccionar perdemos de vista nuestros intereses. En muchos casos, lo que busca precisamente el oponente es provocar una reacción. La primera víctima de un ataque es la objetividad de usted. Lo que busca su oponente es desconcertarlo a usted e impedirle pensar con rectitud. Al reaccionar, usted se convierte en parte del problema.

Suba al balcón

Si lo malo de todo esto es que usted está contribuyendo al círculo vicioso de la acción y la reacción, lo bueno es que ese círculo se puede romper en cualquier momento en forma unilateral.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil, tome las cosas con calma, piense con serenidad y analice las cosas objetivamente. Imagine que la negociación tiene lugar en un escenario y que usted sube a un balcón que da a ese escenario. El balcón es una metáfora que utilizamos para explicar la actitud mental de desprendimiento. Podrá evaluar en conflicto con calma y pensar constructivamente por las dos personas y buscar una forma de solucionar el problema que sea satisfactoria para ambas.

Es conveniente subir al balcón, incluso antes de comenzar la negociación, para prepararse. Y trate de hacerlo cada vez que pueda durante el transcurso de la negociación.

Identifique el juego

Muchas veces no nos damos cuenta de nuestra reacción por estar atrapados en la situación. Por lo tanto, lo primero que debemos hacer es reconocer la táctica.

Tres tipos de tácticas

Se pueden agrupar en tres categorías generales: Obstructivas, ofensivas o engañosas.

Muros de piedra. La táctica del "muro de piedra" es no ceder. Su oponente tratará de convencerlo de que él es totalmente inflexible y de que no existe otra alternativa fuera de la posición de que él defiende. Las tácticas del muro de piedra se pueden expresar como un hecho consumado: "lo hecho hecho está, y no se puede cambiar".

Ataques. Los ataques son tácticas de presión diseñadas para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta tal punto que usted prefiera ceder a las exigencias de su oponente.

El atacante ofende, mortifica e intimida hasta que obtiene lo que desea.

Trucos. Son tácticas encaminadas a engañarlo para que ceda. Funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fe y dice la verdad. Una forma de truco es manipular la información.

Identifique la táctica

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de su oponente es muro de piedra, sabrá que no es del todo inflexible. Si usted identifica un ataque, se sentirá menos temeroso e incómodo. Si usted identifica un truco, no caerá en la trampa.

Para reconocer las tácticas debe estar alerta, pero no necesariamente sospechar de todo. En algunas ocasiones podrá interpretar equivocadamente el comportamiento de la otra persona.

Por lo tanto, póngase el radar, no la armadura. Neutralice el efecto de la táctica identificándola y considérela como una posibilidad, y no como una certeza. Busque más indicios, sin olvidar que las personas difíciles se limitan a emplear una sola táctica.

Conozca sus puntos vulnerables

Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su oponente tendrá que reconocer no solamente lo que el está haciendo sino también lo que usted está sintiendo.

Todos tenemos nuestras susceptibilidades emocionales o "puntos vulnerables". Algunos reaccionamos acremente, incluso a las críticas más leves, o nos llenamos de ira cuando creemos que alguien se está burlando de nosotros. Algunos no soportamos que rechacen nuestras ideas. Otros cedemos porque nos sentimos culpables, o porque nos preocupa perder la simpatía de la gente o porque no deseamos hacer el ridículo.

Si usted conoce sus "puntos vulnerables" sabrá cuando su oponente está lanzando dardos contra ellos. Además, podrá controlar su reacción natural.

Tome tiempo para pensar

Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar - tiempo para subir al balcón.

Haga una pausa para pensar y calle

La forma más sencilla de ganar tiempo par pensar en medio de unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. De nada servirá responder bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad.

La pausa no solo le brindará la oportunidad de subir al balcón durante algunos segundos sino que también le servirá a su oponente para calmarse. Si usted calla, no le proporcionará nada que pueda atacar, y su silencio quizás lo haga sentir incómodo. Alguna de las negociaciones más exitosas se logran con el silencio.

Repita la cinta magnetofónica

La pausa puede ser indefinida. Por lo tanto, si desea más tiempo para pensar, ensaye a repetir la cinta. Frene la conversación y repita lo dicho: "Veamos si comprendí lo que usted dijo", y repase la charla hasta ese punto.

Una forma fácil de restarles impulso a las negociaciones es tomando notas. Si escribe lo que dice su oponente, tendrá una buena excusa para interrumpirlo y decirle: "Disculpe , no entendí bien lo último que dijo. ¿Podría repetirlo, por favor?

Solicite una pausa

Si necesita más tiempo para pensar, solicite una pausa. Son muchas las negociaciones que se prolongan indefinidamente porque cada parte insiste a reaccionar a los ataques de la otra. La negociaciones son más productivas cuando se suspenden varias veces.

Tal vez usted tema que el hecho de pedir que hagan una pausa se interprete como señal de indecisión o de debilidad, como si usted no pudiera aguantar el calor. La solución es buscar un pretexto natural.

No se apresure cuando se trata de decisiones importantes

En presencia de su oponente, usted se sentirá sometido a una presión muy fuerte para que acceda. Hay una regla muy sencilla que lo protegerá siempre: Nunca tome decisiones importante de inmediato. Suba al balcón y tome su decisión allí. No olvide que para llegar a un acuerdo es preciso que usted dé su consentimiento.

Su peor enemigo es la prisa. La concesión que lamentará más tarde será sólo la que usted hizo.

No pierda los estribos, no trate de desquitarse, consiga lo que desea.

Nuestro impulso natural ante una situación o un apersona difícil es reaccionar, Pero también es el peor error que podemos cometer.

Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando no es tratar de controlar a su oponente sino tratar de controlar su propio comportamiento. Suspenda su reacción natural identificando el juego. Después tómese el tiempo necesario para pensar. Aproveche ese tiempo para enfocar su atención en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga los intereses mejor que su MAPAN. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrense en obtener lo que sesea. En eso consiste la idea de subir al balcón.

Póngase del lado de su Oponente: No Discuta.

Rara vez convienen responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno esta de acuerdo con ellos para ganar tiempo y poder combatirlos. Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento.

Ejemplo:

At&t se encontraba negociando la venta a Boing de un nuevo sistema de telecomunicaciones que valía 150 millones de U$S. El equipo de negociadores presentó argumento persuasivo sobre la calidad del servicio, la prontitud con que la compañía acostumbraba responder a los problemas y la rapidez con que se ejecutaban las reparaciones.

Entonces el jefe de compras de Boing dijo:

-         Muy bien, quisiera todos esas promesas por escrito. Además necesitamos la garantía de que si el sistema no es reparado a tiempo, Ustedes nos pagarán daños y perjuicios.

-         Hacemos todo lo posible, contesto el jefe del grupo de ventas de At&t, pero no podemos hacernos responsables de todo lo que suceda. Podría caer un rayo.

-         � Usted está jugando con nosotros! Interrumpió el negociador de Boing, perdiendo la paciencia, - Primero nos habla de todos sus servicios, y ahora no está dispuesto a comprometerse a cumplir lo que prometió!!

-         Eso no es cierto, protestó el jefe de ventas, sin poder dar al giro que había tomado la negociación. - Permítame, si puedo explicar.

Pero el representante de Boing no quiso escuchar: -Usted no está negociando de buena fe!!!, se quejó, no podemos negociar con Usted.

El jefe de ventas hizo un último esfuerzo:

-         Hablemos de eso. Quizás podamos dejar algo por escrito. Pero el jefe de Boing ya había tomado una decisión, y abandonó la sala junto con los demás integrantes de su grupo.

El error fue tratar de razonar con una persona que no quería escuchar. Usted está frente a una barrera de emociones. La otra parte puede sentirse desconfiada, juiciosa o amenazada.

Parece atractivo ignorar las emociones y concentrarse en el problema, pero esto no funciona. Las emociones negativas emergerán de forma de posiciones inflexibles. Antes de discutir el problema debemos desarmar al oponente. Su reto es crear un ambiente favorable a la negociación. Desarmar significa hacer desaparecer las emociones hostiles del oponente, hacer que escuche en punto de vista y ganarse un poco su respeto.

No es necesario que Usted le agrade o su oponente, pero si es necesario que éste lo tome a Usted en serio y trate con la debida consideración. Entonces no presione y no ponga resistencia, haga lo contrario, póngase del lado de él. Esto lo desorientará y lo abre camino para cambiar su postura adversa.

Ponerse del lado de su oponente significa:

•        Escuchar.

•        Reconocer.

•        Acceder.

Escuchar lo que ellos quieren decir, reconocer su punto de vista, sus resentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder cada vez que se pueda.

Escuche Activamente:

Muy frecuentemente las negociaciones se desenvuelven de la siguiente manera: la parte A presente su posición. La parte B está tan concentrada pensando que va a decir que en realidad no escucha. Cuando le llega a la parte B el turno de presentar su posición, la parte A piensa: " No respondió a lo que dije, seguramente no me escuchó, es mejor que repita". La parte B piensa exactamente lo mismo y se desarrolla un dialogo de sordos.

En sus manos esta la oportunidad de romper el coro de monólogos. Lo único que tiene que hacer es ser el primero en escuchar.

Hágale a su oponente la concesión de escucharlo:

Todos tenemos una profunda necesidad de ser escuchados y comprendidos. Cuando Usted satisface esa necesidad crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación.

Para escuchar se necesita paciencia y autocontrol. En lugar de reaccionar inmediatamente o dedicarse a fraguar la siguiente jugada, concéntrese en lo que su oponente está diciendo. Permita que el oponente ponga al descubierto lo que esta pensando. Le brinda la oportunidad de comprometerse en una labor de cooperación: la de comprender su propio problema. Además hace que se sienta más dispuesto a escucharlo a Usted.

No es solo por casualidad por lo que los buenos negociadores escuchan más de lo que hablan.

No basta con escuchar al oponente, es necesario hacerle saber que Usted escuchó lo que él dijo. Por lo tanto parafrasee lo que oyó. Parafrasear es reunir, con sus propias palabras, la versión de lo que dijo su oponente. No olvide retener el ser que está equivocado, no logrará nada.

La técnica de parafrasear es una de los más útiles del repertorio de un negociador.

Reconozca el punto:

Tal vez usted esté poco de acuerdo por discrepar fuertemente con él, pero así perdería oportunidad crucial. Todo ser humano siente una profunda necesidad de reconocimiento. Al satisfacer esa necesidad, Usted contribuye a crear un clima favorable para el acuerdo. Esto no significa que usted lo acepta estando de acuerdo con él, significa que Usted lo acepta como en punto de vista tan válido como otros, e importa este mensaje: " yo entiendo como Usted ve las cosas". El reconocimiento se comunica con frases tales como: " en eso tiene razón", "sé exactamente a lo que Usted se refiere", "yo comprendo lo que Usted dice".

Reconozca las emociones de su cliente:

No pase por alto las emociones de su oponente. Detrás de todo ataque suele haber ira; detrás de una posición inflexible a menudo hay terror.

Manifestándole a su oponente que Usted comprende por qué el se siente así, refuerce su reconocimiento. Una advertencia: su oponente sabrá si Usted es sincero o no. Su intención, expresada a través del tono de voz y del lenguaje corporal, cuenta tanto como sus palabras.

Presente una Disculpa:

Disculparse es quizás el mejor reconocimiento.

Disculparse no equivale o humillarse, y tampoco es un acto de contrición. Si se trata de un cliente descontento, basta con decir: "lamento mucho que haya tenido ese problema".

Aunque su oponente sea el culpable de un aprieto, considere presentar una disculpa. Ese gesto valeroso pondrá en movimiento en proceso de reconciliación, en el cual su oponente también se disculpará por la parte que le corresponda.

Proyecte Seguridad:

No piense en reconocer el punto de vista de su oponente, es un acto de debilidad. Al contrario, el un acto que refleja su poder.

Para que su oponente sea de cuenta de ello, proyecte seguridad al manifestar que reconoce su punto de vista. Por ejemplo: ante un ataque, ponga en su rostro la mejor expresión de calma de que sea capaz. Adopte una actitud de serenidad y dele a su voz un tono de seguridad.

Acceda hasta donde pueda:

Después de escuchar a su oponente y de reconocer su punto de vista, el siguiente paso es acceder hasta donde le sea posible. Es difícil atacar a alguien que está de acuerdo con uno.

Acceda sin hacer concesiones:

No es necesario que haga concesiones. Sencillamente dirija la conversación hacia los asuntos en los cuales Usted ya está de acuerdo. Busque cualquier oportunidad de concordar con su oponente, aunque sea sólo de manera humorística. El humor tiene la ventaja de hacerle ver a su oponente que Usted es un ser humano sonriente.

Acumule "síes":

La palabra clave en todo convenio es " Sí ". Ésta es la palabra mágica, un instrumento poderoso para desarmar a su oponente. Busque oportunidades en que pueda decirle sí a la otra persona sin hacer concesiones. " Si, en eso usted tiene razón". " Sí, estoy de acuerdo". Diga sí cada vez que pueda.

Asimismo, haga lo posible por obtener de su oponente tantos "sies" como sea posible. Con todo esto reduce la tensión.

Póngase en la tónica:

El acuerdo no siempre es verbal. Si Usted observa a dos amigos inmersos en una conversación, podrá ver algo bastante curioso: cuando uno de ellos se apoya en el codo, el otro hace lo mismo, cuando uno baja la voz, el otro también. De manera inconsciente van creando una armonía que les permite comunicarse con mayor facilidad. Gran parte del mensaje está en la forma y no en el contenido de la comunicación. Observe cómo se comunica su oponente. Si el habla lentamente, disminuya Usted también su velocidad. Observe también la postura del cuerpo, si el se inclina hacia delante para poner énfasis en un punto, haga Usted lo mismo para demostrar interés.

El objetivo es ponerse en la tónica de él.

También es importante mostrase receptivo al lenguaje del oponente. Si él se expresa familiarmente, haga Usted lo mismo.

Reconocimiento a la persona, Usted cera lo que los psicólogos denominan una "disonancia cognoscitiva", es decir una discordancia entre la percepción y la realidad.

Reafirmar a la persona no significa reafirmar un comportamiento. Es necesario distinguir entre la persona y su comportamiento.

Reconozca la autoridad y la idoneidad de su oponente:

Una persona cuyo ego necesita halagar depende del reconocimiento de los demás. Usted podrá desarmar a su oponente tanto cuanto puede satisfacer esa necesidad de reconocimiento.

Establezca una relación de trabajo:

Una de las mejores formas de darle reconocimiento al oponente es crear una relaciones de trabajo. Invítelo a tomar un café, a tomar un almuerzo, o simplemente un trago después del trabajo.

Es mucho lo que se puede lograr con una manifestación de buena voluntad. Las buenas relaciones de trabajo son como una cuenta de ahorro donde uno puede reunir cuando tiene problemas. Las bases de unas buenas relaciones se deben sentar antes de que surja un problema.

Exprese su opinión - Sin aguijonear.

Cuando Usted escucha y le da reconocimiento a su oponente es mucho más probable que él lo escuche a Usted. Por lo tanto, aproveche la ocasión para expresar su punto de vista. Sin embargo no lo haga de manera tal que él se niegue a escuchar. El secreto está en cambiar la actitud. La manera usual de ver las cosas es que si una de las dos tiene la razón, el otro no.

Reconozca el punto de vista del otro y, sin ponerlo en tela de juicio, manifieste la opinión opuesta. De esa manera su crea un clima de coexistencia.

No diga "Pero", diga " Sí...... y..".

Cuando su cliente dice "el precio es muy alto", la tentación inmediata es refutar diciendo: "Pero la calidad de éste producto es insuperable". Su oponente será más receptivo si Usted comienza por reconocer los puntos de vista de él con un "sí", y luego su respuesta con un "y". Cuando el cliente se queje del precio, responda "si, es absolutamente cierto que nuestro precio es más alto. Y a lo que Usted consigue por ese precio mayores más alta calidad, "mas contabilidad y mejor servicio"

Haga afirmaciones con "Yo", no con usted.

Usted conocerá un menor riesgo si habla de Usted y no del oponente. Al fin y al cabo, de lo único que Usted puede hablar con conocimiento es de su propia experiencia. En lugar de atacar, manifieste lo que sintió y experimentó, con afirmaciones en primera persona. El mensaje sigue siendo el mismo, pero al expresarlo en esa forma la probabilidad de que sea escuchado es mayor.

El propósito esencial de una afirmación en primera persona debe ser el de descubrir el impacto que el problema produce en Usted.

Con una afirmación en primera persona Usted no pone en tela de juicio las opiniones de su oponente, sino simplemente lo expresa desde otro punto de vista.

Defienda su Posición:

No dude en defender su posición. Al defender su posición, Usted no contrarresta el efecto del reconocimiento. El efecto que hace una persona segura de sí misma y fuerte, es mejor que el que hace una persona débil. Es más eficaz combinar respuestas aparentemente opuestas, reconocer las opiniones del oponente y expresar las propias, que hacer una de las cosas.

Reconozca sus deferencias con optimismo:

El hecho de expresar un acuerdo con el oponente no implica poner fin a las diferencias. El hecho es delinear las áreas de difiriendo. Una vez identificadas las diferencias, es posible que los dos descubran que ellas no son tan grandes como habían imaginado. Por consiguiente, una actitud optimista de usted es fundamental. Corrobore un interés en llegar a un acuerdo y reafirme su reconocimiento de que es posible llegar a una resolución satisfactoria.

Los principales obstáculos que Usted debe superar son la suspicacia, la hostilidad, la renuencia a escuchar y la falta de respeto de su oponente. La mejor estrategia de Usted es ponerse del lado de él.

Agradablemente rompiendo por el comportamiento de Usted, su oponente puede pensar: "esta persona parece que realmente entiende y aprecia mi problema". Luego viene la determinación "tal vez si puede negociar con esta persona, al fin y al cabo".

Esa es la grieta que usted estaba buscando.

No Rechace. Replantee.

Ahora ya está establecido en clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es cambiar el juego. El problema es que mientras Usted desea discutir los intereses de ambas partes y la forma de satisfacerlos, los más probable es que su oponente quiera insistir en su propia posición. Mientras que usted pueda ser flexible, su oponente puede ser obstinado. Mientras que usted puede atacar el problema, él puede atacarlo a Usted.

¿Existe alguna manera de inducir a su oponente a jugar el juego que Usted desea, una negociación orientada a solucionar el problema?

Para cambiar el juego cambie el planteamiento:

Haga todo lo contrario de lo que se siente tentado a hacer. Trate a su oponente como a un compañero. En lugar de rechazar lo que la otra persona dice, acéptelo y replantéelo como una oportunidad para hablar del problema. Tiene puesta en las posiciones, y dirigirla hacia el propósito de identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir normas justas para escoger una opción.

Considere la posición inflexible de su oponente como una contribución informativa para la discusión. Replantéela diciendo. "Muy interesante"¿Por qué quiere Usted eso? Ayúdeme a interpretar el problema que quiere solucionar".

En el momento de responder, la atención de la otra persona va a estar centrada en los intereses y no en las posiciones. Usted cambió el juego.

El replanteamiento funciona porque todos los mensajes son susceptibles de interpretación. Usted tiene el poder de la percepción positiva, la capacidad de poner dentro de un marco de solución de problemas todo lo que su oponente diga.

Replantear la negociación es uno de los poderes más grandes que Usted tiene a su disposición. La manera de cambiar el juego es cambiando el planteamiento.

Formule preguntas encaminadas a solucionar al problema:

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Lo mejor es hacer preguntas. Trate de formular preguntas indicadas, en lugar de tratar de enseñarle deje que sea el problema mismo el que enseñe.

Cuando él explica su posición está revelando una gran cantidad de información valiosa acerca de lo que desea. Invítelo a decir más, con preguntas como éstas: �por qué desea esto?, ¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son sus intereses?.

Descubra lo que realmente lo motiva.

La forma de preguntar es tan importante como su contenido.

Si el oponente está poco dispuesto a revelar sus intereses, adopte una táctica indirecta. Si no le sirve de nada preguntar "por qué" pregunte: por qué no?

Si Usted está en medio de una negociación de presupuesto y pregunta: ¿por qué no recortamos el presupuesto del departamento de Marketing?, El jefe de Marketing bien podría contestar: "le diré porque: Porque las ventas se vendrán abajo, la junta directiva se nos vendrá encima y yo acabaré escribiendo una hoja de vida". Sin darse cuenta, su oponente le habrá dado una información valiosa acerca de las cosas que lo motivan: sin preocupación por las ventas, por la presión de la junta directiva y su temor de perder el empleo.

Si su cantraparte insiste en no revelar un interés, hable de ellos usted mismo, y pídale que lo corrija si se equivoca. Establezca gradualmente el clima de confianza.

Pídale consejo a su oponente:

Otra forma de inducir a su oponente a hablar de alternativas es pidiéndole consejo. Probablemente eso es lo que menor espera él que haga. Pregúntele "que sugiere que haga", "que haría Usted si estuviera en mi lugar", "que les diría Usted a las personas que represento"

Es halagador que a uno le pidan un consejo. Así usted le reconoce a su oponente su idoneidad y su status. Con eso no sólo lo desarma, sino que también informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted.

Cuando Usted hace partícipe del problema a su oponente, él comienza asentirse responsable de desempeñar con decoro el papel positivo y determinante que usted le asigna. Lo más probable es que le solucione el problema.

Pedir un consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.

A Usted podría parecerle que la posición de su oponente no es razonable. Sin embargo, en lugar de rechazarla, úsela como punto de partida para una charla sobre normas de equidad. Parte del hecho de que el otro normalmente piensa que la posición de él es justa. Dígale: "Usted debe tener buenos motivos para creer que esa es una solución justa, me gustaría conocerlos.".

Para discutir una solución equitativa, a veces es necesario que uno mismo fije la norma. Si su oponente rechaza su forma rételo a presentar una mejor. El hecho de discutir distintas normas de justicia contribuirá a un objetivo de enfocar la negociación hacia un resultado justo y evitar que se ataque en la discusión de unas posiciones.

Formule preguntas abiertas:

No toda pregunta da buen resultado. Una pregunta a solucionar el problema debe ser abierta y servir para abrirle los ojos al oponente.

La respuesta dependerá de la forma como Usted exprese la pregunta.

Muchas veces hacemos preguntas para las cuales nuestro oponente ya tiene una respuesta. Las preguntas que comienzan con "acaso", "no es", "puede", "no se puede", están hechas para recibir una respuesta negativa. Por lo tanto, formule preguntas que no se puedan contestar con un "no".

Al tener que considerar sus preguntas, un oponente quizás cambie de opinión y esté más dispuesto a llegar a un acuerdo.

Aproveche el poder del silencio:

La pregunta es sólo la mitad de lo que Usted necesita para solucionar el problema. La otra mitad se la otorga ese silencio cargado de emoción que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Es un error común privar al oponente de ese tiempo para crear. Si él no responde, Usted podrá sentir la creciente incomodidad del silencio.

En una conversación normal, si Usted se que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede ayudarla a salir del apuro rompiendo el silencio.

Desista esa tentación y espere hasta cuando la persona con quién está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. Dejen que el silencio y el malestar cumplan su labor.

Recuerde que lo único que Usted necesita es una respuesta.

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la posición del oponente en cuanto a intereses, alternativas y normas. Pero también Usted debe hacer frente a las tácticas del otro, es decir, a los muros de piedra, a los ataques ya los trucos que utiliza el oponente para que Usted acceda a sus deseos. ¿Cómo debe Usted replantear las tácticas para dirigir la atención de la otra persona hacia el problema?

Rodee el muro de piedra:

Si su oponente dice: "�tómelo o déjelo!!" o "tiene hasta las cinco de la tarde, o no habrá negocio". Ponga a prueba la seriedad de la afirmación haciendo caso omiso de la táctica, continúe hablando del problema como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.

Reinterprete el muro de piedra usando en él una aspiración:

Todos tenemos nuestras aspiraciones. La gerencia está sometida a la tensión y presión por la tendencia a la baja que ha habido en la economía, y le encantaría rebajar los indicios, o imagine que su oponente le imponga un plazo. En lugar de rechazar el término, Usted puede analizarlo interpretándolo como un objetivo: "A todos nos gustaría cerrar la negociación en esa fecha. Sería lo ideal. Más vale que empecemos a trabajar inmediatamente". Luego de concentrar su atención una el problema con todo el deseo de demostrar su buena voluntad.

Tome en serio el muro de piedra, pero póngalo a prueba:

Una tercera forma de proceder es poner a prueba el muro de piedra para ver si es real. Por ejemplo: tome con sinceridad el plazo fijado por su oponente, pero cuando esté cerca haga arreglos para tener que retirarse, por una llamada por telefónica o por una reunión urgente. Otra manera de poner a prueba el muro sin desafiar directamente a la persona es por medio de preguntas. Si un vendedor de automóviles afirma que el precio es definitivo, pregunte si hay financiación y si le pueden recibir su vehículo usado a un buen precio. Si el vendedor comienza a mostrase flexible, Usted sabrá que el precio quizás no es definitivo.

Desvíe los ataques:

¿Qué debe hacer si su oponente lo amenaza, lo insulta o lo culpa de algo que salió mal? ¿Cómo puede replantear el ataque para desviar la atención de su oponente hacia el problema?

Haga caso omiso del Ataque:

Una manera de desviar el ataque es que Usted finja que no oyó el ataque y siga hablando del problema.

Si su oponente se da cuenta de que sus tácticas agresivas no le sirven de nada, lo más seguro es que cambie de actitud.

Replantee un ataque personal como si fuera un comentario:

Otra manera de desviar un ataque personal es tergisversarlo, como si se tratara de un comentario amistoso. Por Ejemplo: si su oponente trata de hacerle perder confianza diciéndole: "sabe, Usted no tiene muy buen semblante, ¿está seguro de que se siente bien? Usted puede responder: "gracias por su interés. Me siento de maravillas, ahora que estamos tan cerca de llegar a un acuerdo".

Ponga al descubierto los trucos:

La táctica más difícil de replantear es un truco. Los trucos se basan en lo que ambas partes dan por sentado durante una negociación de buena fe: que la otra persona está diciendo la verdad, que está dispuesta a cumplir su promesa y que una vez que un asunto quede solucionado no será renegociando. Es difícil replantear un truco porque ya se expresó con palabras de cooperación y sensatez, con objeto de engañarlo a Usted.

La alternativa para contrarrestar el truco es seguir la corriente. Responda como si su oponente estuviera negociando de buena fe, pero actúe con cautela y hágale preguntas de sondeo par ver si es sincero. Si esta tratando de engañarlo el truco quedará al descubierto.

Formule preguntas aclaratorias:

Formule preguntas encaminadas a verificar y aclarar afirmaciones de su oponente.

Negocie las reglas del juego.

Si, pese a sus esfuerzos, su oponente insiste en parapetarse detrás de muros de piedra, ataques trucos, Usted tendrá que buscar otra manera de replantear la situación, convirtiéndola en una negociación sobre la negociación.

En realidad hay dos negociaciones paralelas. La primera es la negociación sobre la esencia: los plazos, las condiciones y la cuantía. La segunda negociación sobre las reglas del juego.

Habitualmente esta segunda negociación es tácita. Sin embargo, si Usted no ha podido cambiar el juego, es preciso que la negociación se torne explícita. Es necesario que usted hable del comportamiento de su oponente. A menudo es suficiente sacarlo a colación.

El problema es que su oponente puede interpretar su llamada de atención como un ataque. La clave es replantear la táctica de él y hacerla aparecer como una contribución interesante y no como un truco disimulado.

No acuse a su oponente. Sencillamente tome nota de lo que hace. Si él insiste un interrumpirlo a Usted, mírelo a los ojos y manifieste: "Miguel, Usted me esta interrumpiendo, o preguntarle: ¿puedo terminar la frase?.

Negocie la negociación:

Si sacar a colación el asunto no es suficiente, quizás sea necesaria una negociación completa de las reglas de juego. Lleve a su oponente aparte y dígale: "me parece que, tal como van las cosas, no vamos a conseguir la clase de acuerdo que ambos deseamos. Tenemos que dejar de lado los problemas y discutir las reglas del juego.

Identifique los intereses, cree alternativas sobre la mejor manera de negociar y discuta las normas de conducta justa. Una vez que hayan acordado las reglas del juego, podrán continuar negociando la esencia del asunto en un clima más constructivo y productivo.

El momento decisivo:

El momento decisivo del avance es cuando usted logra cambiar el juego de la posición del regateo a la negociación para solucionar el problema. La clave para cambiar el juego es el replanteamiento. Replantear es enfocar hacia el problema todo lo que diga su oponente.

No presione:

Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus reacciones, calmar las emociones de su oponente y replantear la posición de él. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. Usted está enfrentado a la barrera de la insatisfacción de su interlocutor.

A menudo atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o a su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Veamos cuatro de las más comunes:

No es idea de él. �Es probable que su oponente rechace la propuesta de usted sencillamente porque no fue él quien pensó en ella primero.

Presionando, usted podría realmente dificultarle más a su oponente llegar a un acuerdo. Esto pone de relieve el hecho de que la propuesta es de usted y no de él. Ella no satisface los intereses de su oponente y le dificulta aceptar lo que usted desea, pues sentirá que está cediendo a sus presiones. Todo esto hace que su oponente vea la perspectiva de un acuerdo como algo muy abrumador.

Ante esta situación, lo más seguro es que su oponente se atrinchere más todavía.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario: trate de atraerlo en la dirección en que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una mejor solución.

No es fácil tender un puente de oro. En una negociación difícil lo ideal sería recurrir a un mediador para ayudar a resolver diferencias. Pero eso no puede ser viable, o quizás tampoco sea lo indicado. Ante la falta de un tercero, es usted quien tiene que mediar su propio acuerdo.

Es preciso que parta desde el lugar en donde se encuentra su oponente, a fin de poder guiarlo hacia el acuerdo.

Tender un puente de oro significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo: Significa incluirlo en el proceso de encontrar la solución para que ésta se convierta en idea suya, no sólo de usted; significa satisfacer sus intereses; significa ayudarle a quedar bien; y significa facilitar el proceso de negociación hasta donde sea posible.

Uno de los errores más frecuentes en las negociaciones es anunciar que uno tiene la solución del problema.

La negociación no es simplemente un ejercicio técnico para solucionar un problema, sino también un proceso político en el cual las distintas partes deben participar y darle forma al acuerdo conjuntamente. El proceso es tan importante como el producto. Es probable que usted pierda la paciencia ante la duración de las negociaciones, pero no olvide que la negociación es un ritual, un ritual de participación. Las cosas se ven diferentes cuando uno participa. Su oponente puede llegar a hacer concesiones que de otra manera no lo haría. Puede llegar a aceptar ideas que antes rechazaba de plano. En la medida en que incorpore sus ideas a la propuesta, ésta se vuelve suya.

Pídale ideas a su oponente

La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas. Una vez que usted haya sacado a flote las ideas de su oponente, usted debe aprovecharlas. Eso no quiere decir que deba aceptarlas de plano, sino escoger las más constructivas y tomarlas como punto de partida para avanzar en la dirección que usted desea.

Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. Aprovechar las ideas del otro no significa cambiar de opinión. Significa tender un puente para conectar su manera de pensar con la de él.

Pida crítica constructiva

Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Insista en que no desea una confirmación o una negación, sino una evaluación. Anímelo a hacer comentarios constructivos haciéndole preguntas encaminadas a solucionar el problema. Poco a poco, usted irá generando un consenso.

Ofrézcale una opción a su cliente

Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Si se niega a examinar las opciones para superar el escollo, ofrézcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando el oponente escoja una alternativa, ésta se convierte en una idea de él.

Trabajar conjuntamente con la contraparte para llegar a un acuerdo puede ser un proceso arduo y prolongado, pero siempre da buenos resultados. Recuerde el proverbio chino: "Dime, y quizás yo escuche. Enséñame y quizás aprenda. Hazme tomar parte, y lo haré".

Satisfaga los intereses de su oponente

Si su oponente participa plenamente en el proceso de generar un acuerdo, es probable que todavía se resista a comprometerse en forma definitiva.

Usar la creatividad para llegar a una solución. Se puede perder una oportunidad si no se perciben los intereses insatisfechos del oponente. Para satisfacer esos intereses es necesario proceder. Que el oponente no es razonable, que nada lo satisface, que lo único que desea es dinero y que es imposible satisfacer sus necesidades sin perjudicarse uno mismo.

No de por sentado que su oponente no es razonable

Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, ni siquiera se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos.

Póngase en la posición de su oponente y pregúntese honestamente: "Si yo fuera él, ¿aceptaría? ¿Y por qué no aceptaría?" Recuerde que los valores del oponente pueden ser distintos a los suyos, y que ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable. Si analiza a fondo la situación, podría descubrir los intereses que permiten entender la negativa de su oponente.

Trate de tomar en consideración las objeciones de su oponente y de satisfacer sus intereses sin lesionar los de usted.

No olvide las necesidades básicas del ser humano

Con frecuencia suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero o algo igualmente tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento: Sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad y tenemos una profunda necesidad de reconocimiento. Todos deseamos identificarnos con un grupo y poder controlar nuestro destino. Las naciones y los grupos étnicos también tienen necesidades fundamentales. Si no se satisfacen, esas necesidades se convierten en obstáculos para el acuerdo.

Satisfaciendo las necesidades básicas del oponente es posible hacerlo cambiar de posición.

No de por sentado que su oferta es un "pastel inmodificable"

Aunque usted haya identificado las necesidades insatisfechas de su oponente, podría pensar que no puede satisfacerlas sin perjudicarse. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un pastel inmodificable, que si el otro recibe más usted recibirá menos. Muchas veces es "posible agrandar el pastel" y satisfacer los intereses de su interlocutor sin costo alguno, e incluso con algún beneficio para usted.

Busque transacciones muy favorables y de bajo costo. Identifique aquellas cosas que usted puede conocerle a su oponente y que representan un alto beneficio para él, pero que no le cuestan mucho a usted. A cambio de esas concesiones, identifique las cosas que son muy favorables para usted pero que representan un bajo costo para su oponente.

Utilice una fórmula adicional. Suponga que usted es un consultor de marketing que está negociando sus honorarios con una cliente.

Esa resistencia podría deberse a que ella no sabe si el trabajo de usted realmente le será de utilidad. En lugar de tratar de convencerla de que está equivocada, utilice una fórmula condicional para contrarrestar sus dudas.

Usted corre un riesgo, pero si logra su propósito queda en situación de ganar incluso más de lo que solicitó inicialmente. No pretenda combatir el escepticismo de su oponente; aprovéchelo inventando una solución para agrandar el pastel.

Ayude a su oponente a quedar bien

Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehuse llegar a un acuerdo. Al fin y al cabo, la negociación no tiene lugar en un vacío social.

Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quien preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el obstáculo más grande de la negociación, y usted tiene la responsabilidad de ayudarle a su oponente a tratar con ellas. Típicamente, la crítica de los representados se reduce a dos argumentos: Que el representante retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted es ayudarle a su interlocutor a evitar ambas clases de crítica.

Ayúdele a ceder salvando las apariencias.

Existe la idea errónea de que un gesto para salvar las apariencias del oponente no es otra cosa que un intento de maquillaje que se hace al final de la negociación para hinchar el ego de esa persona.

Pero salvar las apariencias no es sólo cuestión del ego. Aquí están en juego el valor de la persona, su dignidad, su sentido del honor, su deseo de ser fiel a unos principios y planeamientos tradicionales y, obviamente, el deseo de quedar bien ante los demás. Todo esto puede quedar en peligro si su oponente se ve obligado a cambiar su posición. El que usted logre convencerlo de que lo haga dependerá de cuán bien pueda ayudarle a salvar apariencias.

Hágale saber que las circunstancias han cambiado. Otra forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que en un principio tenía la razón, pero que las circunstancias han cambiado.

En lugar de rebatir directamente la decisión del abogado, hágale ver las circunstancias que pueden justificar una aproximación: "La política de no hacer cambios siempre ha sido la apropiada en un mercado reglamentado. Sin embargo, ahora que el gobierno federal ha desreglamentado este sector, la competencia es mucho más fuerte. ¿Realmente queremos arriesgarnos a perder uno de nuestros clientes más importantes?"

Pídale a un tercero su opinión. A un mediador, a un perito, a un jefe común o a un amigo. Una propuesta inaceptable de usted, podría ser aceptable si la hace un tercero.

Establezca una norma de justicia. A falta de un tercero, lo mejor es una norma de justicia.

Ayude a su oponente a redactar el discurso de la victoria

Las personas a quienes su oponente representa podrían alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Por lo tanto, ayúdele a pensar cómo presentar el asunto desde el punto de vista más positivo, incluso como una verdadera victoria. ¿Qué podría usted ofrecerle para ayudarle a su oponente a que explique las cosas con un discurso victorioso?

Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente, y preséntele los argumentos necesarios para repudiarlos de la bondad del acuerdo.

Cuando usted le pida un aumento a su jefe, hágale ver las críticas que le podrían hacer, y dígale qué argumentos podría esgrimir para contrarrestarlas. Usted puede ayudarle a su oponente a ver la retirada como si fuera en realidad un avance.

Aunque no tenga nada que darle a su oponente, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado.

Vaya despacio para avanzar de prisa

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. Demasiadas necesidades para tomar decisiones en un tiempo demasiado corto. Lo que usted tiene que hacer es facilitar el proceso. Tome las cosas con calma si tiene prisa. Piense que usted es un guía cuya responsabilidad es ayudar a un cliente temeroso de las alturas a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente de vez en cuando para ver cuánto han avanzado.

Avance paso a paso

Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas. Este método tiene el mérito de hacer que lo imposible parezca posible gradualmente. Cada acuerdo parcial va abriendo las puertas que se encontraban cerradas al principio.

Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno.

Cuando uno está en medio de una negociación complicada, a veces pierde la perspectiva y se descorazona. Si usted identifica los puntos cada vez más numerosos sobre los cuales han llegado a un acuerdo y también los puntos cada vez más escasos de acuerdo, captará mejor el ritmo de la negociación.

Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo

Hay ocasiones en que el enfoque gradual no sirve porque el oponente no está dispuesto a ceder ni un ápice. Piensa que si da la mano le tomarán el pie. Si ése es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata.

Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga muy en claro lo que va a obtener a cambio.

Si su contraparte opone resistencia a un enfoque gradual, hágale ver claramente que no habrá acuerdo sobre nada hasta que estén de acuerdo en todo.

No se apresure a llegar a la meta

Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de premura. La reunión de negocios está a punto de terminar; hay un plazo para iniciar una huelga; una de las partes tiene que tomar un avión.

O, al saber que está cerca el acuerdo, uno sencillamente siente la necesidad de acelerar, como hace el atleta cuando está cerca de la meta. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar estallando por un detalle insignificante o encontrar una falla cualquiera en el convenio.

Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y dele tiempo a su oponente para que piense.

Anímelo a consultar con las personas a quienes representa. Si le dieron instrucciones de mantener una posición inflexible y él regresa con una propuesta completamente distinta, es probable que la rehacen. Una reunión con ellos es la oportunidad perfecta para ilustrarlos sobre los méritos de la propuesta y conseguir apoyo.

Una forma sencilla de evitar ese problema es resumir la situación cuando crea que ha llegado a un acuerdo: "Veamos si los dos entendemos este acuerdo de la misma manera". Un poco de claridad en esta etapa le puede evitar muchos malentendidos más adelante.

Cruzar el puente

Para tender el puente de oro no basta con hacer una propuesta atractiva. Implica, en primer lugar, comprometer a su oponente en el diseño del acuerdo; en segundo lugar, mirar más allá de los intereses obvios de su oponente, como, por ejemplo, el dinero, a fin de satisfacer las necesidades intangibles, como el reconocimiento o la autonomía; en tercer lugar, ayudarle a salvar las apariencias si abandona su posición inicial y ayudarle a encontrar la forma de presentar el convenio como una victoria para las personas a quienes representa. Por último, implica ir despacio para avanzar rápido, ayudando al otro a cruzar el puente paso a paso.

De ésta manera, usted habrá tomado las medidas necesarias para facilitarle las cosas a su oponente. Si éste cruza el puente, felicitaciones. Sin embargo, si no lo hace, usted tendrá entonces que hacer lo imposible para dificultarle la negativa.

USE EL PODER PARA EDUCAR

Qué camino nos queda si, después de todos los esfuerzos por tender un "puente de oro", nuestro oponente se niega a llegar a un acuerdo. Todavía nos queda una barrera por romper: el juego de poder de su oponente.

En el juego de poder Ud. deja de escucharlo y reconocerlo recurre a las amenazas; deja de replantear la posición de su oponente e insiste en la suya; no trata de tender un puente de oro sino decide obligar a su oponente a saltar por la baranda. Usted usa todo su poder para obligarlo a hacer lo que Ud. quiere que haga. Usted acrecienta no solo sus medios sino también sus fines. Cuanto más recursos invierta en la lucha, más concesiones querrá que le haga su oponente. En este caso su objetivo ya no es llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos sino, vencer.

Cuando más se le dificulte el "no", más le dificultará el sí. Esta es la paradoja del poder.

Como resultado ambos podrían perder, en lugar de ganar, como era su deseo al principio. Puede quedar atrapado en una costosa situación sin salida "ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos".

Incluso si gana la batalla, es probable que pierda la guerra; y en este proceso destruir las relaciones con su oponente.

¿De qué manera se puede usar el poder para inducir al adversario a aceptar nuestras condiciones sin acabar en un enfrentamiento? ¿Cómo usar el poder de manera constructiva y no destructiva?

Use el poder para educar

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar el problema para embarcarnos en el juego del poder.

En lugar de usar el poder para obligar al otro a caer de rodillas, úselo para ayudarle a entrar en razón.

Cuando la otra persona se niega a llegar a un acuerdo a pesar de los esfuerzos que Ud. haga él puede creer que ganará. Esta convencido que MAPAN, su mejor alternativa para un acuerdo negociado, es superior al puente de oro que Ud. le tendió. Entonces Ud. debe convencerla de que está equivocada.

Utilice el poder para mostrarle a su oponente que la única manera de ganar es ganar juntos. El esfuerzo por educar al otro complementa el esfuerzo de tender un puente de oro. El primero pone énfasis en el costo de no llegar a un acuerdo, y el segundo pone de manifiesto los beneficios de un acuerdo.

Así, su oponente se hallará en la alternativa de aceptar las consecuencias de no llegar a una cuerdo, o cruzar el puente de oro que Ud. le tendió. La labor de Ud. es presentarle con mayor nitidez esta alternativa para que pueda reconocer que la mejor manera de satisfacer sus intereses es cruzar el puente.

Hágale ver las consecuencias

-         Formule preguntas para revelar la realidad, que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo, que sirvan para demostrarle que Ud. no es tan vulnerable como él piensa, y que su reacción podría ser perjudicial para ambos.

-         ¿Qué cree Ud. que sucederá si no llegamos a un acuerdo?

-         ¿Qué piensa Ud. que haré yo?

-         ¿Qué hará Ud.?

-         Advierta, no amenace. Antes de utilizar su MAPAN, hágale saber a su oponente lo que piensa hacer, es posible que él reconsidere su renuncia a negociar.

Muchas veces una advertencia es más eficaz que utilizar la MAPAN. Sin embargo debe tener cuidado de no amenazar. Si su oponente se ve amenazado, es probable que lance un ataque a fondo.

La amenaza es anunciar la intención de lesionar, perjudicar o castigar al oponente. Advertir es prevenirlo acerca de un peligro, comunica lo que sucederá si no llegan a un acuerdo. Es una manera de desligarse de su MAPAN, una forma objetiva de presentar las consecuencias de no llega a un acuerdo.

Demuestre su MAPAN

Si su oponente hace caso omiso a su advertencia, convénzalo de su poder demostrándole su MAPAN. Una demostración sirve para convencerlo de lo que Ud. proyecta hacer sin necesidad de ponerla en práctica. Es una manera de educar a su oponente a un costo mínimo para Ud. y con un daño mínimo para él. Ej. si su MAPAN es establecer una demanda, demuéstrelo haciendo que un abogado tome parte en la negociación. Envíele señales claras de que está decidido a implementar su MAPAN "este es mi número telefónico. Por favor llámeme cuando esté dispuesto a seguir conversando. Mientras tanto me temo que tendré que recurrir a mis alterativas".

No olvidemos que el poder está en el ojo de quien lo ve. Para que su MAPAN produzca el efecto deseado de inducir al oponente a regresar a la mesa de negociación, es necesario convencerlo de la realidad de esa alternativa.

Utilice su MAPAN y aplaque la reacción.

Si su oponente se empecina en no negociar, la única salida es que Ud. ponga en práctica su MAPAN. Sin embargo, el problema de emplear el poder abiertamente es que puede provocar un contraataque, aunque tal acción no tenga sentido alguno. Esa resistencia puede frustrar cualquier intento de educar al oponente mediante el uso del poder. La manera de emplear el poder es crucial, cuanto más poder emplee más tendrá que aplacar la reacción del oponente.

Despliegue su MAPAN sin provocar a su oponente.

-         Utilice el mínimo poder necesario. Cuanto más logre controlarse menos negativa será la reacción del oponente. Lo mejor es agotar todas las alternativas antes de lanzar el ataque.

-         Utilice medios legítimos. Cuanto más legítimo sea el uso del poder, menos probabilidades habrá de resistencia y más probabilidades de que su oponente vuelva a la mesa de negociación. Así el oponente no se sentirá atacado personalmente ni obligado a reaccionar.

Neutralice el ataque de su oponente.

La contienda del poder es de doble vía. Su oponente podrá contraatacar en respuesta a un despliegue de poder o sólo para obligarlo a aceptar las condiciones que él desea imponer. En ese caso Ud. tendrá que defenderse. No debe olvidar que el contraataque suele llevar a enfrentamientos infructuosos, neutralice el ataque del oponente sin contraatacar.

Su reto está en tratar de no castigarlo sino mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es negociando.

El poder de la tercera fuerza.

Usted solo podría no tener suficiente poder, la "tercera fuerza" en las negociaciones puede ser eficaz para frenar los ataques del oponente e inducirlo a un acuerdo sin provocar un contraataque.

-         Forme una coalición. Al escoger sus aliados piense en aquellos que simpatizan con su causa. Aunque su oponente rehuse escucharlo a Ud. es posible que escuche a otras personas.

-         Recurra a terceros para frenar los ataques de su oponente.

-         Válgase de terceros para promover la negociación. Un tercero puede servir de mediador, ayudando a ambas partes a comprender sus respectivos intereses y sugerir alternativas de solución. Su oponente estará más dispuesto a aceptar una solución propuesta por un tercero que cederá ante Ud. �

Es posible que otras personas colaboren si Ud. muestra la legitimidad del caso; traiga a colación normas como los precedentes, la equidad, las reglas de la compañía y la ley.

Cuando recurra a su MAPAN no olvide que si Ud. ejerce su poder por medio de terceros, corre menos riesgos de provocar una fuerte reacción negativa en su oponente.

Destaque el agudo contraste de las opciones de su oponente.

Cuando eduque a su oponente acerca de los costos de no llegar a una acuerdo, debe recordarle el puente de oro que Ud. tendió, si él rehusa a negociar, el impulso es retirar el puente. En realidad uno debe dejar al la vista la oferta más generosa.

Su poder para hacer entrar en razón no radica en los costos que puede imponerle sino en el contraste entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y la tentación del puente de oro.

Su tarea es destacar el agudo contraste hasta que el oponente se de cuenta que la mejor manera de satisfacer sus intereses es cruzar el puente.

Hágale saber a su oponente que hay una salida.

El poder no sirve de nada si se usa para arrinconar al oponente, dejar una salida es un precepto consagrado por el tiempo.

Aunque Ud. crea que su oponente conoce la salida él podría estar convencido de que no existe. La misión del negociador es reafirmarle constantemente que lo que busca es un acuerdo satisfactorio para ambos y no la victoria individual.

Deje que su oponente escoja.

Ud. debe cederle el paso para que él tome su propia decisión, respete la libertad de escoger. No le de a su oponente dos alternativas inamovible. Permítale que sea él el que se ocupe de los detalles.

Aunque esté en posición de ganar, negocie.

Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque Ud. tenga una decisiva ventaja de poder, piénselo dos veces antes de lanzarse a la victoria e implementarle un acuerdo humillante a su oponente. Eso no sólo aumentará su resistencia sino que lo inducirá a socavar o a trastocar el resultado en la primera oportunidad que se le presente.

Los resultados más estables y satisfactorios son los que se logran por medio de la negociación.

Forje un acuerdo duradero

Una vez que logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo duradero y sólido.

No pierda de vista la ejecución

Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra, ej. un cliente moroso puede hacer la promesa de depositar al día siguiente un cheque. ¿Puede uno confiar en lo que dicen?

Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a Ud. en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza sino actuar independientemente de la confianza.

Diseñe un convenio que minimice sus riesgos. No piense que el único recurso es la ley, los litigios son largos y costosos. Si tiene dudas acerca e la confiabilidad de su oponente, diseñe el convenio de tal manera que Ud. no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla con lo que le corresponde. Para protegerse más aún, incluya garantías en el convenio.

Dificúltele la retirada a su oponente haciendo que otros participen, a fin de tener testigos en el convenio. Anuncie el acuerdo públicamente.

Cuide que su oponente no interprete sus dudas como un ataque hacia él, "estoy seguro que todo saldrá bien, pero mi abogado insiste en los procedimientos usuales de garantía.".

Incorpore un procedimiento para resolver los conflictos. Las garantías son el último recurso en caso de incumplimiento. Para tener un primer recurso es necesario establecer de antemano un procedimiento para resolver conflictos, debe especificarse en el convenio que pasará si alguna de las partes no cumple con las condiciones acordadas, ej. primero tratar las diferencias con la negociación, si al cabo de treinta días no se llega a un cuerdo, se recurrirá a un mediador.

Reafirme las relaciones

Una negociación difícil puede dañar las relaciones, si su oponente deja la mesa de negociación con desagrado, quizás no haga un buen trabajo en convencer a las personas a las que representa, sobre las ventajas del acuerdo o de ejecutarlo. Quizás cumpla la letra pero no el espíritu del convenio. Es conveniente que el oponente se levante de la mesa lo más satisfecho posible, aunque Ud. esté feliz, no demuestre su victoria frente a su oponente.

Sea generoso al final, evite la tentación de pelear hasta por las últimas migajas. La satisfacción del oponente producirá muy buenos frutos durante la ejecución del convenio, y posibles negociaciones futuras.

Ponga la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria.

Buscar la satisfacción de ambas partes en vez de la victoria. Usar el poder para educar en lugar de luchar. Ud. debe hacer saber a su oponente sobre las consecuencias de no llegar a un acuerdo por medio de preguntas de prueba para revelar la realidad, por medio de advertencias en lugar de amenazas, y en casos de necesidad, mediante demostraciones de poder.

Si emplea forzosamente su MAPAN, use apenas el poder mínimo para inducir a su oponente a regresar a la mesa de negociación. De esa manera desplegará su MAPAN sin irritar y neutralizará los ataques de su oponente sin necesidad de contraatacar.

Recuerde en todo momento a su oponente que el "puente de oro" está siempre a su disposición. No trate de imponerle soluciones sino educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para Ud. Utilice el poder para educar, no para atacar.

CONCLUSIóN

Adversarios que se convierten el Socios

La estrategia de penetración puede ser la de subirse al balcón y observar su negociación difícil desde otra perspectiva. Ud. hace una penetración cuando neutraliza la resistencia del oponente actuando sobre las expectativas de él. Debemos ser respetuosos del oponente, en lugar de cambiar la manera de pensar de la otra persona mediante presión, cambiar el entorno en el que él toma las decisiones. Deje que saque sus propias conclusiones y elija. "Nuestra meta no es ganarle, sino ganárselo".

Para cumplir con esta meta, debe resistir las tentaciones humanas y naturales, y hacer lo contrario a sus deseos. Debe suspender su reacción cuando sienta ganas de retroceder; debe escuchar cuando sienta ganas de responder; preguntar cuando sienta ganas de responderle a su oponente; conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su punto de vista; educar cuando sienta ganas de atacar.

La negociación de penetración es difícil, los negociadores que triunfan son pacientes y persistentes. El progreso llega gradualmente, cada pequeña penetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones que parecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio para ambas partes.

Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita una persona para desenredar una situación enmarañada. El mayor poder que Ud. tiene es el de cambiar de juego, yendo de un encuentro frontal hacia una cooperación hombro a hombro para resolver el problema. Las barreras más grandes son las emocionales y los juegos de poder.

Ud. debe sortear estas barreras con las estrategias de penetración, no tiene que aceptar un NO como respuesta.

El objetivo de la penetración es " acabar con el adversario y convertirlo en socio de la negociación".