|
|
Sociologia de las organizaciones. Análisis de una organización y
|
Agregado: 10 de OCTUBRE de 2002 (Por ) | Palabras: 6567 | Votar |
6 votos 
| Promedio: 6
|
Sin comentarios | Agregar Comentario | Promedio: 6
Categoría: Apuntes y Monografías > Sociología >
Material educativo de Alipso relacionado con Sociologia las organizaciones Análisis una organización
Enlaces externos relacionados con Sociologia las organizaciones Análisis una organización
SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Cátedra:
Profesora Graciela Carlevarino
Trabajo Práctico n 1
"Análisis de una Organización
y su Cultura"
GRUPO N 3
INTEGRANTES
Apellido y Nombre
Registro NCaletti, Octavio Marcelo 550.506
Catalá, Rodrigo Eduardo 550.636
Díaz Valdez, Horacio 550.950
Grignoli, Sebastián 172.532
Irie, Pablo 551.624
Fecha de Entrega:
Jueves 19 de Agosto de 1999
Índice
Introducción
En este trabajo práctico nos dedicaremos al análisis de una organización en particular, un vivero de plantas ornamentales denominado Irie Hnos. S.R.L., a través de la cultura de la misma, es decir, sencillamente la forma de ver las cosas de la organización, la manera de realizar las tareas cotidianas, el estilo de trabajo y los métodos empleados, etc.
Es por ello que nos proponemos en esta investigación poder abordar una organización a partir de la conceptualización de cultura organizacional, identificar ciertas condiciones de la organización que determinan los comportamientos de sus miembros e influyen sobre ellos, y analizar la organización como un proceso de construcción social a partir de las prácticas cotidianas.
Para ello, consideramos necesario encarar el tema de la cultura y las organizaciones en forma teórica para luego llevarlo a la práctica al efectuar una descripción general de la empresa en cuestión e introducirnos en la organización y su cultura.
Con el fin de recolectar información útil para descubrir la cultura de la empresa, se llevó a cabo una metodología de trabajo que se basó en entrevistas a miembros de la organización, tanto directivos asociados como operarios del nivel inferior, pasando también por el personal administrativo, con quienes nos encontramos profundamente agradecidos por su constante atención y colaboración.
Desarrollo
Marco Teórico
Antes de comenzar con la descripción de la empresa y su cultura es conveniente aclarar un poco la confusión existente con los trabajos sobre la cultura organizacional. Para ello, a continuación intentaremos dar una síntesis de ciertas posiciones teóricas que se interesan por el tema.
En el texto de Edgar Morgan1 se destacan: primero, la idea de que la organización en sí mismo es un fenómeno cultural que varía según el estado de desarrollo de la sociedad; segundo, se centra en que la cultura varía de una sociedad a otra; tercero, explora los patrones de las culturas y subculturas colectivas. Finalmente se verá cómo los modelos de cultura se crean y sustentan y cómo las organizaciones son constructoras de realidades sociales.
Pero ¿qué es el fenómeno que llamamos "cultura"? La palabra se deriva de la idea de cultivo, el proceso de cuidar y desarrollar la tierra. Al hablar de cultura nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.
En primer lugar, Morgan nos sugiere que vivimos en una "sociedad de la organización". Es decir, que la gente que trabaja en fábricas y oficinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, París, Tokio y Toronto pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las "sociedades de la organización". Sus experiencias de vida y del trabajo se ven diferentes de aquellas cuyos individuos viven en unas sociedades más tradicionales dominadas por los sistemas de producción doméstica.
Sin embargo, aunque todas las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, sería un error desechar las diferencias culturales intranacionales por considerarlas poco importantes. El reciente éxito de Japón, el declinar industrial de Gran Bretaña, la fama de las empresas americanas y las características distintivas de muchas otras sociedades de la organización, están todas crucialmente enclavados con el contexto cultural en los que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japonés del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa, encontraremos que son muy diferentes de los que imperan en Occidente. La empresa se ve como una colectividad a la que los empleados pertenecen más que únicamente un sitio donde hay individuos aislados trabajando. El espíritu de colaboración impregna la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, intereses compartidos y la ayuda mutua. Los individuos hacen frecuentemente compromisos de por vida con su empresa a la que consideran como una extensión de su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de la corporación y de la nación.
Asimismo, explica la teoría de que existen ciertos factores históricos que conforman la solidaridad. Cree que la empresa japonesa combina los valores culturales del campo de arroz con el espíritu de servicio del samurai. Mientras lo primero es esencial para comprender la solidaridad en la fábrica, lo segundo aúna muchas de las características de dirección y el modelo de relaciones interempresariales que ha jugado un papel tan crucial en el éxito económico japonés.
El punto de interés aquí es que la cultura, ya sea japonesa, británica, francesa o americana, conforma el carácter de la organización. Así, en Gran Bretaña generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divisiones antagonistas en el mundo del trabajo cuya reconciliación no se ve llegar. En contraste con el trabajador japonés, el trabajador inglés de una fábrica se define a sí mismo en oposición a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasados de la misma forma en que le está explotando a él. Para ilustrar cómo la cultura conforma la dirección en EE.UU., la ética del individualismo competitivo es probablemente la más claramente dominante. En las empresas americanas se le da gran importancia a los refuerzos o premios como recompensa por el buen comportamiento deseado.
Como enunciáramos al comienzo, Morgan explora en tercer lugar los patrones de las culturas y subculturas colectivas. Menciona que la influencia de la cultura es raramente uniforme. Solamente como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten mucho en común también con grupos y organizaciones. Es el fenómeno conocido como "cultura colectiva". Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Uno de los modos más fáciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es observar el funcionamiento cotidiano de un grupo de organizaciones como si fuéramos un extranjero. Las características de la cultura observada se harán evidentes como se hacen conscientes los modelos de interacción entre los individuos, los lenguajes que emplean, las imágenes y temas de conversación y los variados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo histórico en cuanto al modo de hacer las cosas.
Por otra parte, los grupos étnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de las organizaciones, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organización. También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la organización. No todo el mundo está comprometido al cien por cien con los intereses de la organización en la que trabaja.
Finalmente, en el texto de Morgan se ve cómo las organizaciones son constructoras de realidades sociales. La visión de la "representación" de la cultura, como un progresivo y actual proceso de construcción de la realidad que nos lleva a un completo fenómeno de cultura viva, nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus miembros que las concretan en series de reglas y relaciones.
Para concluir con el punto de vista de este autor sobre las organizaciones como culturas, se verán ciertas ventajas y limitaciones de la metáfora cultural. La mayor fuerza reside en el hecho de que dirige su atención al significado simbólico de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la organización. La segunda ventaja se deriva del hecho de mostrar que la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que crean y recrean significados. También ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de las relaciones organización-entorno. Finalmente, otra ventaja es la contribución que hace a nuestra comprensión del cambio organizacional, el que implica un cambio cultural. Sin embargo, dentro de las limitaciones de la metáfora de la cultura es posible mencionar que la cultura es más holográfica que mecanicista, extendiéndose la actividad en una forma que no sea fácil de dirigir el control por ningún grupo de individuos.
Con el objetivo de ampliar el tratamiento de la cultura empresarial recurrimos a otra posición interesada en el tema. Del libro de Edgar Schein2 pudimos desarrollar ciertos aspectos interesantes para entender la cultura empresarial. Su posición nos resulta de enorme utilidad, puesto que nos brinda poderosas herramientas que contribuirán a nuestro trabajo etnográfico.
Su enfoque está basado en que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas se esclarece una vez que logramos comprender la cultura empresarial. Dentro del ámbito de una unidad social determinada -que puede ser amplia, como una civilización, un país, una comunidad o grupo étnico, o más específica, como una familia, o como en el caso de nuestro análisis, una empresa- la cultura es la que encierra el motivo por el cual se toman decisiones que, ante los ojos de un observador externo, no tienen sentido o explicación alguna. La cultura es un fenómeno profundo, complejo y de difícil comprensión.
Según Schein, "cultura" se puede definir formalmente como "un modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en esos problemas".
Nos presenta tres niveles de cultura, a saber:
- Artefactos y creaciones:
- Valores:
- Presunciones básicas:
Es el nivel más físico y visible de la cultura, por eso en él comenzará obligatoriamente el análisis de la misma. El espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de los miembros son productos que se encuentran en este nivel. Dado que los integrantes de una cultura no siempre son conocedores de sus productos, no es posible interrogarlos sobre ellos en todas las ocasiones, pero en todo momento pueden ser observados por el analista. Pero si resulta fácil la observación, difícil será en cambio captar el significado de los mismos.
Al presentarse un determinado nuevo problema las soluciones propuestas por los miembros de la empresa provendrán de sus valores personales. Dichas soluciones serán sometidas al juicio de los demás miembros y, por sobre todo, al éxito o fracaso frente a la resolución de dicho problema. Si la solución prospera y el grupo lo percibe colectivamente, será legitimada y, si su implementación se hace frecuente, se transformará gradualmente en valores grupales y finalmente en presunción.
Estos valores tampoco llegan a ser del todo conscientes, excepto en el caso de los valores añadidos, que son los expresados de forma explícita, generalmente por los directivos en sus discursos, o en comunicaciones y contratos. Estos valores añadidos pueden guardar mayor o menor congruencia con las presunciones subyacentes. Es la labor del analista distinguir cuáles son aquellos que son congruentes y cuáles son racionalizaciones, o aspiraciones para el futuro.
Ubicadas en el centro mismo de la definición dada, las presunciones básicas son normas y procederes muy comunes en la vida del grupo, son preconscientes, (dado que no figuran explícitas en ninguna manifestación consciente). Esto se debe a que los miembros las llevan tan firmemente arraigadas que considerarían inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
En cuanto al análisis, visto como una progresión en la que el observador debe comprender gradualmente los motivos por los cuales se toman las decisiones, se puede representar como un proceso en el cual deberá examinar los artefactos y creaciones y los valores de la empresa buscando las presunciones subyacentes que enlazan las cosas. Según Schein, "dichas presunciones pueden aflorar en las entrevistas, siempre que el entrevistador y el entrevistado la lleven a cabo con el fin de comprender el modelo cultural. Aún así, llegar a ellas requiere una labor detectivesca, no porque la gente rehuya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se tienen por algo del todo asimilado. Cuando logramos hacerlas aflorar, el modelo cultural se hace de pronto más claro y comenzamos a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qué."
El arte Japonés.
Nos dice Thomas Cleary que para comprender la psicología y el comportamiento japonés es esencial valorar la influencia de los siglos de dominio militar. El desarrollo de las estructuras económicas, políticas, sociales y educativas de Japón reflejan esta influencia profundamente arraigada en la nación a través del ascenso de la casta samuray a la elite política y moral durante un periodo que duraron cientos de años.
En Japón, originalmente la guerra fue la esfera de competencias de los de los clanes aristocráticos. Estos clanes se creían descendientes de una de estas tres fuentes: pensaban que eran descendientes directos de los dioses, de los antiguos emperadores de Japón, o de la nobleza China o Coreana. El clan imperial pertenecía a la primera categoría de los que se creían descendientes directos de los dioses; concretamente era asociado con la diosa del sol, a la que se asignó un lugar predominante en el panteón sintoísta, cuando este clan y sus aliados ascendieron en el antiguo Japón. Su mitología constituye la base del estado sintoísta, que es la versión imperial de la religión nativa japonesa.
Las conexiones que los poderosos clanes japoneses mantenían con Corea y con China les permitieron desarrollar las armas con las que afirmaron su dominio político. En su mitología, la espada es uno de los símbolos de la familia imperial del clan de la diosa sol, y el proceso de fabricación de las espadas ha estado tradicionalmente asociados con el sintoísmo. El fetichismo de la espada, que se convirtió posteriormente en un exceso característico del bushido, refleja la existencia de un elemento del sintoísmo primitivo en la psicología del samuray.
Los conflictos territoriales continuaron incluso después de que los aliados del clan de la diosa del sol establecieran un estado nacional japonés basado en el modelo Chino, hacia el año 600 de la era cristiana. También continuaron las guerras genocidas contra los demás pueblos que habitaban aquella isla. Las guerras fronterizas y las luchas de clanes entre los mismos japoneses estimularon el desarrollo de una casta militar separada, que descendía de la vieja aristocracia pero que tenía una historia propia y una herencia distinta. Estas castas también proporcionó administradores, jueces y jefes de la policía que eran contratados por la clase superior de propietarios que habitan en la capital para administrar y gobernar sus alejados territorios. Con el tiempo, los hombres de armas empezaron a exigir más en pago de sus servicios, estableciéndose en el año 1185 el primer paragobierno centralizado militar. Este fue el principio del "gobierno de campaña" Bakufu del primer sogunado.
Desde el año 1185 al año 1868, tres régimen militar dominaron la sociedad y la política japonesas. Posteriormente aparecieron otros régimen también militares pero que gobernaron en nombre del emperador y no del sogún. Los dos primeros sogunados promovieron el budismo zen, rompiendo con las escuelas establecidas budistas, cuyas iglesias estaban dominadas por la vieja aristocracia. El tercer sogunado promovió el confucianismo e intentó dividir y reprimir el budismo. A finales del siglo XIX y principios del XX, el cuarto régimen militar suprimió abiertamente el budismo en nombre del nacionalismo sintoísta. El quinto régimen militar forzó a las iglesias budista a establecer una alianza con el estado sintoísta durante el segundo cuarto del siglo XX.
Los elementos budista del código guerrero japonés se introdujeron originalmente en la época en la que el zen se puso de moda entre los clanes samuráis a través del impulso proporcionado por los sogunes. El neoconfucianismo también fue transmitido a los guerreros por los primeros budistas zen, pero probablemente fue hasta su establecimiento como ortodoxia estatal en el siglo XVII, cuando llegó a ser predominante el código samuray del bushido.
Todas las tradiciones japonesas fueron codificadas durante el periodo del último sogunado, a excepción del bushido, que de laguna manera fue recopilado en reglas internas para clanes y organizaciones, pero que nunca fue unificado ni terminado. Pueden encontrarse elementos sintoístas, budistas, taoístas, confucianos, legalistas y militaristas en diversas representaciones del bushido, pero no se pueden hacer generalizaciones respecto a un "bushido" abstracto, excepto en los casos en los que existen casos concretos que evidencian un rasgo general, examinados a la luz de la historia. Esto puede reflejar la naturaleza intrínsecamente competitiva del arte de la guerra y la vaguedad deliberada del arte de la ventaja, ya que según éstas todo es admisible dependiendo de la conveniencia del momento.
Existe un "dentro" (ura) y un "afuera" (omote) en cada una de las manifestaciones de la cultura japonesa. Los asuntos de "fachada" son tan importantes como su sustancia misma en las interacciones sociales, comerciales y políticas. Lo que es más visible por fuera de cualquiera de las manifestaciones de la cultura japonesa, ya sea el zen, en las artes marciales en cualquiera de sus demás facetas, normalmente en las más refinadas o autenticas El frente obvio no es la medida de lo que supuestamente representa, aunque la existencia de fachadas es un hecho inevitable de la vida cuando se trata con la cultura japonesa como una realidad política. Como un aspecto de una maniobra estratégica, las formas externas comercializadas y politizadas de la cultura pertenecen a la categoría del comportamiento japonés, procedente del "arte de la ventaja" desarrollado por los especialistas de las artes marciales.
La sustitución de la información y de los analistas críticos por generaciones exageradas y clichés es en sí misma un "arte de guerra". Su utilización para enfrentar entre sí las emociones de naciones y culturas es también un arte de guerra que encubre una oposición subterránea de naturaleza diferente. Es la visión interna impersonal que caracterizó el primitivo budismo zen acultural, y no la especie de comprensión intercultural superficial que confunde la apariencia con la realidad interna, la que puede distinguir la oposición esencial que existe entre los que explotan la ignorancia y los que buscan el conocimiento.
Recopilación de Información
La empresa Irie Hnos. desde hace más de 60 años cultiva plantas ornamentales en el país. El cultivo se inició en la provincia de Buenos Aires en donde el señor Shoji Irie, fundador del establecimiento, comenzó sus incursiones en el arte del cultivo. Llegado desde el Japón y con estudios realizados sobre el tema, empezó lo que hoy es un vivero de ventas de plantas ornamentales que distribuye sus productos a distintas regiones del país y a países limítrofes.
Años posteriores luego de sus primeros frutos como viverista, Mario, Angel y Alberto, tres de sus ocho hijos continuaron con la labor que su padre les fue enseñando a través de los años. Para ello hace 30 años atrás, se decidió aumentar la calidad de los productos y se diseñó un nuevo vivero en la provincia de Corrientes que mejoraría notablemente la producción, ya que las nuevas variables climatológicas que presentaría esta región norte del país serían las óptimas para todo tipo de cultivo tropical. Así, se logró una gran diversidad de productos con mejores resultados.
Hoy la firma Irie Hnos. cuenta con una gran infraestructura en Corrientes como vivero productor y en Buenos Aires como vivero productor y distribuidor, con más de ocho hectáreas cubiertas bajo invernaderos, diseñados y hechos por la misma empresa. Tales invernaderos cubren con todas las normas y necesidades que necesita un buen cultivo intensivo bajo cubierta, ya que se ha utilizando la larga experiencia acumulada a través de los años en la floricultura como herramienta para el perfeccionamiento de estas estructuras.
La trayectoria adquirida le ha permitido poder comercializar y brindarle una diversidad de productos a todos sus clientes a lo largo de toda la Argentina y países limítrofes, asegurándole servicio y calidad.
Actualmente, en el cultivo ubicado en Buenos Aires trabajan 25 personas de las cuales cinco están abocadas a la fabricación de invernaderos, igual cantidad al sector administrativo y comercial; y las restantes a la producción y distribución de plantas ornamentales. El cultivo del norte cuenta con 11 personas, que se dedican a la producción de plantas tropicales.
Para profundizar en el tema de la composición social de la organización consideramos conveniente la elaboración de un cuadro que incluya a todo el personal del vivero, desde los directivos hasta los operarios encargados de la reproducción y riego, que nos permita conocer cuál es la conformación de los miembros. Para ello, utilizamos ciertas categorías sociales sobre la base de las cuales podremos caracterizar la población analizada. Entre ellas consideramos importantes las siguientes: género, edad, estado civil, estudios, lugar de nacimiento, etnia, cargo actual y antigüedad.
|
Nombre |
Género |
Edad |
Estado civil |
Estudios |
Nacimien- to |
Etnia |
Cargo actual |
Antigüe-dad |
|
Abalo, Olga |
Femenino |
55 |
Viuda |
Primario |
Copacabana |
Bolivia |
2 b) |
7 |
|
Abalo, Teresa |
Femenino |
19 |
Soltera |
Primario |
Copacabana |
Bolivia |
2 b) |
3 |
|
Acebedo, Javier |
Femenino |
31 |
Casado |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 b) |
7 |
|
Acosta, Rafael |
Masculino |
20 |
Soltero |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 b) |
3 |
|
Castro, Héctor |
Masculino |
38 |
Casado |
Primario |
Salta |
Argentina |
2 c) |
2 |
|
Deluso, Santiago |
Masculino |
64 |
Casado |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
3 |
6 |
|
Gómez, Juan |
Masculino |
54 |
Casado |
Primario |
Chaco |
Argentina |
2 b) |
5 |
|
Gorostiaga, José |
Masculino |
23 |
Soltero |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 a) |
2 |
|
Irie, Angel |
Masculino |
55 |
Casado |
Floricultura |
Bs. As. |
Japón |
5 |
45 |
|
Irie, Mario |
Masculino |
59 |
Casado |
Floricultura |
Bs. As. |
Japón |
5 |
50 |
|
Irie, M. Alfredo |
Masculino |
27 |
Soltero |
Floricultura |
Bs. As. |
Japón |
5 |
4 |
|
Irie, Pablo |
Masculino |
22 |
Soltero |
Universit. |
Bs. As. |
Japón |
3 |
2 |
|
Kato, Haydee |
Femenino |
48 |
Casada |
Secundario |
Bs. As. |
Japón |
3 |
24 |
|
López, Martín |
Masculino |
19 |
Soltero |
Primario |
Bs. As. |
Argentina |
2 a) |
1 |
|
Marco, Roberto |
Masculino |
19 |
Soltero |
Primario |
Bs. As. |
Argentina |
2 b) |
1 |
|
Mendoza, Martín |
Masculino |
23 |
Casado |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 a) |
3 |
|
Milán, Natalia |
Femenino |
20 |
Soltera |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 b) |
3 |
|
Neme, Pedro |
Masculino |
64 |
Casado |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 a) |
28 |
|
Oshiro, Ángela |
Femenino |
61 |
Casada |
Profesora |
Bs. As. |
Japón |
3 |
26 |
|
Pedraza, Juan |
Masculino |
38 |
Casado |
Primario |
Chaco |
Argentina |
2 a) |
3 |
|
Ralde, Carmen |
Femenino |
66 |
Casada |
Ninguno |
Asunción |
Paraguay |
1 |
24 |
|
Sánchez, Myriam |
Femenino |
23 |
Soltera |
Universit. |
Bs. As. |
Argentina |
3 |
3 |
|
Sasaki, Marcelo |
Masculino |
58 |
Separado |
Agronomía |
Bs. As. |
Japón |
4 |
6 |
|
Solana, Carlos |
Masculino |
26 |
Casado |
Secundario |
Bs. As. |
Argentina |
2 a) |
2 |
|
Selio, Rubén |
Masculino |
48 |
Separado |
Primario |
Misiones |
Argentina |
2 c) |
6 |
Referencias de cargos actuales:
1 : Limpieza. (1)
2 : a) Mantenimiento de invernaderos y ensamblados. (6)
b) Reproducción, riego y despacho de plantas. (7)
c) Distribución. (2)
3 : Empleados administrativos. (5)
4 : Asesor de cultivos. (1)
5 : Directivo. (3)
Organigrama de la Organización:
|
|
Directorio |
|
|||||
|
Irie, Angel Irie, Mario Irie, M. Alfredo |
|
Asesor de cultivos |
|||||
|
Sasaki, Marcelo |
|||||||
|
|
|||||||
|
|
|||||||
|
Administrativos |
|||||||
|
Oshiro, Ángela Kato, Haydee Deluso, Santiago Sánchez, Miriam Irie, Pablo |
|||||||
|
|
|
Mantenimiento y ensamblados |
Reproducción, riego y despacho |
Distribución |
|||
|
|
Neme, Pedro Pedraza, Juan Mendoza, Martín Solana, Carlos López, Martín Gorostiaga, José |
Acebedo, Javier Abalo, Olga Gómez, Juan Abalo, Teresa Acosta, Rafael Milán, Natalia Marco, Roberto |
Castro, Héctor Selio, Rubén |
||||
|
|
|
||||||
|
|
|||||||
|
|
|||||||
|
Limpieza |
|
||||||
|
Ralde, Carmen |
|||||||
Proceso de Producción:
El proceso de producción de las plantas ornamentales se encuentra dividido en tres partes fundamentales: la preparación de sustratos, la reproducción de plantas, y el riego y la fertilización. Para un mayor entendimiento por parte del lector las explicaremos brevemente a continuación.
1- Preparación de sustratos:
- El sustrato es el soporte de la planta donde se desarrollan las raíces y donde éstas deben encontrar el agua y los elementos necesarios para su crecimiento. Dependiendo del tipo de planta a producir las características del sustrato variará en su preparación donde diferentes componentes como la turba, residuos forestales, arenas, gravas y materiales sintéticos se dosificarán de acuerdo a las necesidades de los vegetales.
2- Reproducción de las plantas:
Los dos viveros conjuntamente llegan a reproducir anualmente alrededor de 1.500.000 plantas de distintas variedades para la comercialización. Cabe destacar que existen diferentes formas de propagación de las plantas como, por ejemplo, la germinación de las semillas, la propagación in vitro (clonación de plantas), o la propagación por esqueje o estaca. En este caso explicaremos esta última debido a que es la más utilizada en esta organización. Esencialmente se trata de obtener una parte de la planta con capacidad para regenerar raíces y brotes al situarlas en un medio favorable.
3- Riego y fertilización:
Ventas:
Una vez finalizado dicho proceso de producción se realizan las consecuentes ventas de las plantas reproducidas. Para ello se comercializa a todo el país y se exporta a países limítrofes por medio de venta directa o a través de comisionistas.
Canales de comercialización.
Clientes
En esta empresa se toma como modelo una distribución segmentada de sus productos.
Se emplea una doble estrategia, generalmente una combinación de ventas a tiendas minoristas y distribución, para lograr mayor penetración en el mercado.
Análisis e Interpretación de la Información
Entrevistas con el Personal.
A continuación se encuentra una de las entrevistas realizadas al personal del vivero: a uno de los directivos de la empresa. En casi todas las entrevistas los entrevistados tuvieron el agrado de compartir con nosotros tanto aspectos generales de la organización como aspectos culturales que hacen a la misma.
Entrevista con un Directivo.
Nombre del entrevistado: Irie, Angel
Cargo en el que se desempeña: Socio Gerente
Edad: 56 años.
1- ¿Ve a la organización como un equipo o familia que cree en el trabajo en común?
Nuestros trabajos son meramente grupales, las actividades que se desarrollan dentro de la organización son armadas entre grupos que tienen las mismas características divididas por habilidades; a estas personas se les enseñan varias actividades, con esto quiero decir que hay gran movilidad de funciones. Ahora, no sé si la consideraría como una gran familia pero me gustaría que algún día lo sea; es cierto que por ser una pequeña empresa todos nos conocemos muy bien, esto es una ventaja, ya que hoy advierto las capacidades y necesidades de las personas. Asimismo, unos de los requisitos que debe tener toda persona que este trabajando en esta empresa es el respeto por los demás.
Aquí se toma como costumbre que la gente más antigua de la organización va ganando más jerarquía, es así que estas personas son las encargadas de enseñar y explicar a los nuevos ingresantes las tareas a desarrollar. A esto lo llamamos "Onichan" que en japonés significa "Hermano Mayor", donde existe un respeto especial hacia la persona "mayor" o con más sabiduría.
2- ¿Encuentra explicaciones de tipo histórico en cuanto al modo de hacer las cosas?
Esta empresa esta compuesta por tres hermanos, que comenzamos ayudando a nuestros padres en épocas donde las cosas no nos iban muy bien. Fue en su comienzo cuando habíamos vendido una casa ubicada en el centro de Buenos Aires para ir vivir a las afueras de la Capital, en un campo donde tendríamos más posibilidades de ejercer la floricultura.
Así comenzamos aprendiendo el arte del cultivo, nuestro maestro fue nuestro padre que había aprendido el cuidado de las plantas en su tierra natal, Japón, donde de joven él había concurrido a una escuela especializada sobre cultivos de plantas; en dicha escuela tuvo la oportunidad de viajar a la Argentina para realizar un estudio de suelos, fue en ese momento cuando decidió asentarse y formar su propio vivero con su familia.
Desde los comienzos las costumbres japonesas fueron muy fuertes, supongo que desde la forma de pensar hasta la forma de hacer las cosas.
Nuestro padre desde pequeños nos contaba historias de cómo vivía, sentía y actuaba la gente en Japón. En todo momento quiso darle gran valor a la unión de nuestras fuerzas para enfrentar el mundo que nos rodea, es por ello que siempre nos contaba la historia de tres Imperios en Japón compuestos por tres hermanos, donde estaba latente la invasión de fuerzas extranjeras. Si cada uno de ellos peleaba por separado, con sus propios intereses, lograría hacer una flecha pequeña, con dudosos resultados; si ellos lograban unir sus intereses, trabajando conjuntamente, buscando la mejor estrategia, lograrían una gran flecha, más poderosa y fuerte, con resultados potencialmente mejores.
Bueno, es así que desde siempre valoramos mucho la unión que tenemos entre nosotros y queremos imitar la moral y el espíritu de lucha de nuestros antepasados.
Ya una vez establecidos, logramos forma una buena infraestructura que nos ayudó a poder especializarnos y realizar experiencias en otros países, como Japón y Estados Unidos, lo que nos sirvió para implementarlo en el vivero.
Hoy en día se puede ver aquí que el trato humano, la forma de pensar y los avances tecnológicos de cultivo y comercialización, se basa en la cultura japonesa adaptada a los tiempos y al lugar en que vivimos.
3- ¿Se crean divisiones subculturales por los distintos grupos étnicos?
No, en la organización no se crean divisiones subculturales, se trata de que los grupos se sientan a gusto con las personas que trabajan y para ello se toman en cuenta las personalidades y los valores de cada uno. Podemos notar que en la organización existe todo tipo de grupos étnicos, sin ningún tipo de restricción. Como en todas sociedades puede ser que existan grupos que sean más compañeros que otros por compartir más afinidades, pero en general se ve a todas las personas por iguales.
4- ¿Qué valora de la organización (disposición, poder, honradez, etc.)?
Yo veo a la organización como una estructura muy simple, nosotros somos personas que valoramos mucho el respeto y la honestidad con la gente, queremos siempre estar cerca de los empleados y de los clientes y es por ello que son nuestros amigos. Comprendemos las necesidades de las personas que trabajan con nosotros y tratamos en ayudarlas. Todo esto se halla reflejado en la forma en que se ve la organización.
Unas de las cosas que más valoraría también es la unión que mantenemos entre los hermanos, creo que sin ello sería imposible mantener una estructura como esta, pienso que es difícil ser socio con un hermano, es inevitable que existan conflictos, pero uno tiene la fortuna que comparte los mismos valores y es más fácil de solucionar los problemas, uno tiene más confianza y es parte de la familia. Pero más difícil me hubiese resultado ser socio de una persona ajena a la familia...
5- ¿Siguen rígidas rutinas todos los días?
Por lo general los trabajos de producción se planifican con un año de anticipación, las actividades a realizar son rutinarias y se hacen por grupos (reproducción, riego, trasplante, despacho, mantenimiento, etc.). Para mejorar la producción tratamos de mecanizar todos los procesos de producción, pero es difícil en algunas actividades donde aún se mantienen costumbres artesanales que la tecnología no ha podido reemplazar.
6- ¿Está de acuerdo con la vestimenta de uniforme?
Es importante la vestimenta de uniforme en la medida que el uso de la misma le resulte al empleado más cómodo y sea resistente al desgaste. Aquí no exigimos que la gente use el uniforme de la empresa, pero es en beneficio de ellos su utilización ya que sus ropas sufren un gran desgaste, por ser una actividad de esfuerzo físico y trabajarse con tierra constantemente.
7- ¿Qué niveles necesitan un conocimiento práctico y profundo?
Los niveles de conocimientos más profundos y prácticos de la empresa están en la parte más alta de la organización, como así también en la sección de administración y asesoría de cultivo.
8- ¿Existe espíritu de colaboración y solidaridad?
Existe tanto un espíritu de colaboración como de solidaridad, este punto es muy importante en los grupos, nosotros le damos mucha importancia a ello y tratamos que las personas también lo entiendan así. Cada empleado es valorado por lo que representa como persona. Buscamos grupos que compartan esta idea. Tenemos la idea de que las personas que trabajan con nosotros son el capital más valioso que poseemos y esto se refleja en toda la empresa.
9- ¿Con qué se representa más la dirección de la organización: interdependencia, intereses compartidos y/o ayuda mutua?
El más representativo de los casos es la "interdependencia" que tenemos entre los socios. Cada socio cumple un rol determinado dentro de la empresa que es irreemplazable, cada uno de nosotros fue tomando distintos trabajos, con diferentes responsabilidades dentro de la organización. Si uno de nosotros no cumpliera con su trabajo, la tarea de los demás sería muy difícil de cumplir. Cada uno tiene diferentes trabajos para un objetivo en común.
10- ¿Se le da importancia en la organización a los premios como recompensa por el buen comportamiento o trabajo?
Sí, en esta empresa otorgamos premios económicos a las personas que consideramos que su desempeño a sido muy bueno. Creemos que es justo que a personas que han colaborado de forma eficiente, con una buena colaboración en la empresa tengan un premio por su cumplimiento.
- Realmente queremos agradecerle su ayuda, su tiempo y sus conocimientos acerca de la cultura de la organización.
- Fue un gusto haber colaborado con Uds.
Para complementar la el análisis de la información recolectada respecto a la organización y una vez finalizada la investigación del tema de la cultura de las organizaciones, es conveniente destacar ciertos aspectos más profundos en el análisis de los rasgos culturales de la empresa.
El vivero Irie Hnos. Contiene fundamentalmente gran cantidad de componentes característicos de la cultura japonesa; Dado que el fundador del mismo emigró de Japón hacia la Argentina trayendo consigo una manera de pensar, de sentir y de actuar propios de ese país. Por otra parte, es importante destacar que la cultura de nuestro país afectó la traída del país oriental, transformándola hasta lograr un tipo de cultura organizacional propia y única.
Asimismo consideramos esencial analizar la cultura de esta empresa según los niveles de cultura propuestos por Edgar Schein. Como mencionáramos anteriormente, el primer nivel lo componen los artefactos, es decir, todo aquello que resulta visible y fácilmente detectable, como por ejemplo, el lenguaje entre los gerentes de la empresa, el cual contiene bastantes "vocablos" de origen japonés que pretenden conservar rasgos de sus antepasados; por otra parte, encontramos el lenguaje técnico utilizado entre los operarios, el cual contiene varias palabras técnicas que permiten una rápida comprensión y una fluida y eficiente comunicación. También es importante destacar que no se cuenta con una forma de vestir uniforme, otorgándole a cada individuo la libertad para vestir. En cuanto al espacio físico hay que mencionar el orden y la prolijidad (observado en las fotografías expuestas), que también puede verse en el proceso productivo, aspectos fundamentales de las empresas japonesas. Por último, entre las producciones se encuentra la tecnología utilizada, que en este caso se encuentra muy desarrollada para la actividad llevada a cabo. Cuentan con modernas maquinarias, entre las que se destacan una máquina para plantar y un tractor para el traslado de la tierra necesaria para el proceso productivo, las que colaboran de manera considerable con la tarea del personal de la empresa.
En el segundo nivel encontramos los valores, que en este caso lo componen la experiencia y los conocimientos que fueran traídos de Japón y los que fueran adquiridos con el paso del tiempo en la realización de la tareas cotidianas y en las investigaciones realizadas en otros países. Además se encuentran los valores como la honestidad, el respeto y el esfuerzo que se hallan muy arraigados dándole un sustento a toda la organización. Concluyendo con este nivel se observa que este vivero le otorga vital importancia al respeto de las normas legales como así también al trato personal con los clientes, quienes son considerados el sustento principal de la organización, por lo que la relación con ellos es muy estrecha y muestra un importante conocimiento mututo.
El último nivel de los explicados por Schein es el compuesto por las presunciones básicas, que son difícilmente observables ya que se encuentran muy incorporadas en los individuos y se ubican en un plano inconsciente. Entre aquellas que fueron posible detectar se encuentran la unión entre los hermanos que ocupan los cargos más altos de la dirección, como así también algunas características de la cultura japonesa, como la solidaridad, los intereses compartidos y la interdependencia. Asimismo pudimos observar tras la mayoría de las entrevistas que la empresa está vista fundamentalmente como una colectividad a la que los empleados pertenecen por lo que existe un espíritu de colaboración que impregna en la experiencia laboral grupal.
Por otra parte notamos que, así como ocurre en la mayoría de las empresas en Japón, varios de los empleados hacen "compromisos de por vida" con la organización, a la que llegan a considerar como una extensión de su familia. Esto es posible ya que las autoridades del vivero son de tipo paternalista y altamente tradicionales, lo que genera fuertes lazos entre el bienestar del individuo y la organización.
Conclusión
Para concluir con el trabajo realizado podemos afirmar que la cultura es indispensable para poder analizar una organización. Algo interesante para mencionar, como destacaba en la entrevista uno de los directivos de la empresa, es que "dentro de la organización se puede observar que tanto el trato humano, la forma de pensar y de actuar de los individuos como los avances tecnológicos de cultivo y comercialización se basan en la cultura japonesa adaptada a los tiempos y al lugar en que se desarrolla".
Asismismo, la cultura nos muestra cómo actúa la organización, los valores que predominan y el modo de producir de la misma, estando fuertemente influenciada por las costumbres de origen japonés. Basándonos en la lectura de Morgan y una vez finalizado el análisis de la empresa en relación con sus aspectos culturales realmente estamos en una posición que nos permite apoyar la teoría de que la cultura conforma el carácter de la organización.
Anexo
Notas:
1
Morgan, Gareth. Imágenes de la Organización, Cap. 5: La creación de la realidad social.2
Schein, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo, Prólogo y Cap. 1.
Bibliografía
La bibliografía utilizada y consultada para la realización de este trabajo práctico fue la detallada a continuación:
# Schein, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo, prólogo y capítulo 1; Barcelona, Plaza y Janés, 1988.
# Morgan, Gareth. Imágenes de la organización, Capítulo 5: La creación de la realidad social: Las organizaciones como culturas; Buenos Aires, Alfaomega, 1990.
# Thomas Cleary. El arte de la guerra japonesa.
# Louis W. Stern. Canales de comercialización.
# Materiales y libros pertenecientes a la firma Irie Hnos. que nos proporcionaron en todo momento.
Comentarios de los usuarios
Agregar un comentario:
Aún no hay comentarios para este recurso.
Boletín de Novedades
Acceso rápido
• Monografias
• Examenes
• Enlaces
• Publicar material o sitio
• Foros
• Diversion
• Test de Orientacion
• Institutos
• Secundarios
• Universidades de Argentina
• Residencias Universitarias
• Guia de Carreras Universitarias y Cursos
• Cultura del Mundo
• Buscador en tu sitio
Sobre ALIPSO.COM
Monografias, Exámenes, Universidades, Terciarios, Carreras, Cursos, Donde Estudiar, Que Estudiar y más: Desde 1999 brindamos a los estudiantes y docentes un lugar para publicar contenido educativo y nutrirse del conocimiento.
Contacto »Legales